2022年双11，某新锐食品饮料品牌豪掷几千万元合作头部主播坑位，如今却在无人问津的货架上惨淡退场。与此同时，农夫山泉正在悄无声息地准备东方树叶的规格升级，即将到来的23年，东方树叶会凭借900ml的大包装产品，实现茶饮料同比增长83.3%。
冰火两重天之下，残酷验证了食品饮料行业的一个真理：所有脱离产品本质的流量狂欢，都是塔上筑沙，转瞬即逝。
现代食品工业发展了近200年，食品饮料市场不论是在中国还是在全球都已经成为超级大市场。中国的食品饮料市场规模超过10万亿人民币，而全球食品饮料市场规模则超过10万亿美元。
站在今天来看，支撑这些庞大市场规模的就是一款款优质的产品，各个行业、各个国家、市场的优质食品饮料产品供给，驱动了整个食品饮料行业的持续健康发展。
优质的产品供给大致呈现三种分类，一种是像可口可乐这样过去上百年驱动市场发展到今天的规模;第二种是年纪轻轻但是过去几十年推动市场快速爆发，比如东方树叶;zui后一种是经典产品的持续升级，比如可乐到零度可乐，冰红茶到无糖茶。我们将其总结为：经典永远流传，创新生生不息，以及经典再创新。
需求在不同的周期中始终有变化，今天的市场与消费环境中，依然有大量需求没有被很好地满足。即便是成熟的食品饮料市场，仍然需要优质的产品。
这也是我们表达的核心观点：市场永远都需要优质的产品供给，在食品饮料行业，抛开流量、去伪存真，围绕优质产品供给所建立起来的系统是唯一护城河。
一、行业困局突围：产品力是破卷的唯一利器
1、当所有人卷价格，你去卷产品
很多人认为食品饮料是一个低进入门槛的行业。但是，想提供优质的产品供给，并不是一件低门槛的事情，甚至极为苛刻，只有少数公司、少数品牌以及少数团队才具备这样的能力。
竞争是多维度、多层次的。
对于行业来说，低价、内卷的竞争转向更高维度的产品差异化竞争，会帮助行业进入良性、健康的发展状态中。对于公司来说，如果具备提供优质产品的基础与能力，即便面临竞争，也可以让公司避免低效竞争，从而实现更高质量的发展。
举例来说，无糖茶是大公司和创业公司如今都在拼命争夺的饮料市场。
农夫山泉旗下东方树叶已经在多种原味茶饮料和少数复合茶饮料中占据主导权，如果只是一味跟进东方树叶的产品策略，只会让行业的内卷、同质化竞争更加严重，尤其是采取同样策略的跟随者。
三得利的策略不同，基于原有乌龙茶以及无糖茶，延伸乌龙茶产品线，深耕乌龙茶品类，同时推出绿茶为主的清茶系列，以深耕绿茶的方式错位竞争。
过去两年异军突起的饮料品牌果子熟了，依靠无糖茶产品脱颖而出，其产品策略也不是跟随东方树叶，而是深耕带有风味的复合茶饮料，同样是无糖茶，但果子熟了避免了与东方树叶及其跟随者的直接竞争，得以快速发展。
2、好产品可以带着行业“起飞”
行业及产业的发展、成熟，获益的并不仅仅是某一家公司、某一个品牌，也包括了这背后产业链上下游的合作伙伴，一家公司除了追求自身的发展，也需要考虑到上下游合作伙伴的收益与价值。
优质产品可以让自身以及各个链条上的合作伙伴“共同富裕”，也有机会带着行业“起飞”。
可口可乐是全球第一大饮料公司，发展到今天，可口可乐可能与大多数人对于饮料公司经营的认知不太一样。
可口可乐公司体系分为两部分，一部分是可口可乐公司，另一部分是可口可乐瓶装商体系。消费者在绝大多数场合买到的可口可乐产品，并不是由可口可乐公司直接生产和销售的，而是由分布在全球各个国家和地区的可口可乐瓶装商来负责生产和分销。
可口可乐公司负责品牌建设、产品研发与创新、营销推广以及饮料浓缩物和糖浆等，而可口可乐瓶装商负责饮料生产灌装、分销、物流配送等。
把整个可口可公司以及瓶装商体系的营收加起来，总规模达数千亿美元，许多可口可乐瓶装商也是独立运作的上市公司。
比如在中国，可口可乐的两家瓶装商，分别是太古和中粮，其中太古可口可乐为上市公司太古旗下的重要业务板块，而中粮可口可乐则是香港上市公司中国食品的核心业务及资产。
这是饮料行业为数不多的商业模式创新，也因为创新，可以让可口可乐成为饮料行业中的绝对主导者，并且创造了可口可乐瓶装商体系这样庞大的行业及产业生态。
这些背后离不开可口可乐公司旗下众多的优质产品供给，不仅仅包括了可口可乐品牌旗下的经典可乐、无糖可乐、健怡可乐，也包括了雪碧、芬达、果粒橙、怡泉等品牌的产品。
2024年，可口可乐公司已经拥有30个年营收大于10亿美元的品牌，对于全球性的食品饮料品牌及产品来说，10亿美元的营收已然是大单品的标志，也是优质产品供给的典型代表。
也正是因为可口可乐旗下有丰富多元的优质产品供给，才成就了可口可乐作为各个衡量指标下的世界第一大饮料公司，不仅成就了可口可乐公司自身，也成就了遍布在全球各地的可口可乐瓶装商们。
二、市场法则：超级单品与产品矩阵
1、小众赛道的爆款
对于小众及新兴市场而言，如果已经存在很多年，或者达到数亿元的规模，至少已经证明需求是存在的，也具备一定的消费潜力。如果有一两款优质的产品供给，即便是一两家创业公司或品牌，也能驱动小众及新兴市场增长与发展。
美国品牌Chobani凭借一己之力，带动了美国希腊酸奶市场的快速增长与发展，从个位数占比，到颠峰时期超过了普通酸奶，美国的希腊酸奶也逐渐发展成为一个规模超过20亿美金的市场。
在中国，风味气泡水也是很典型的案例，从一个不到亿元人民币规模的市场，发展到今天百亿级的市场，用小众市场来定义甚至显得有些不合时宜。
在元气森林气泡水出现之前，市场对于碳酸饮料的无糖需求已经相当显著。从当时的碳酸饮料无糖化趋势来看，一种是无糖可乐，另一种是苏打气泡水，以怡泉、屈臣氏、百润股份旗下的POPSS为主，还有一些进口的气泡水品牌，如巴黎水、圣培露、泰象等。
无糖可乐普及度更高，进口品牌定位高端市场，处于中间状态的苏打气泡水更加适合大众市场及消费者，可惜的是，仅有水果风味的苏打气泡水忽略了作为食品的基本属性，即口感和风味，因此在消费者心中的接受度并不高，错过了征服大众消费者的zui佳时间窗口。
后来的故事我们都知道了，元气森林的风味气泡水，短短数年打开了碳酸饮料的市场，成为了元气森林的第一个现象级大单品，引起饮料行业纷纷跟随效仿。
类似的例子还有很多，比如速煮市场的空刻意面、精品速溶咖啡的三顿半、中高端清洁标签&健康酸奶的简爱，这里就不展开了，日后有机会我们会一一拆解分析。
2、从网红到长红：产品组合的进化
与新兴市场的发展不同，一个市场如果想要规模化、爆发式增长，需要的就不仅仅是一两款优质的产品供给，而是需要丰富多元的优质产品供给。即市场的规模化、爆发式增长，需要的是百花齐放，而不是一枝独秀。
zui近几年，无糖茶、电解质饮料是为数不多还在保持高速增长的市场。这背后除了有消费趋势、市场普及的因素外，更重要的是，市场中不同类型的企业与品牌源源不断地提供优质产品供给。
东方树叶从2011年推向市场之后，其产品线很多年间就再无更新，而在无糖茶市场进入到快速增长、规模化爆发的阶段，这一时期的产品更新，东方树叶有两个重要策略调整，一个是推出复合风味的无糖茶饮料，即东方树叶青柑普洱、桂花龙井等口味;第二是通过包装规格调整，进一步巩固市场，几款核心的东方树叶口味都推出了900ml的大包装，用产品性价比巩固龙头地位。
对于东方树叶而言，从几十亿规模，到今天接近200亿元年营收规模，很重要的产品策略就是结合自身基础与优势，推出了多元的产品，而这是东方树叶得到规模化、爆发式增长的关键，同时也是无糖茶饮料市场实现数百亿规模进阶的关键。
第二个例子是电解质饮料。
中国电解质饮料已经发展多年，在2022年之前，中国电解质饮料是一个十亿规模不到的小众市场，一直由宝矿力水特主导。发展到今天，成为了一个百亿规模的大众市场。
从2022年开始，受疫情影响，大消费者开始了解到补充电解质功能，元气森林的外星人电解质饮料抓住了机会，短短几年外星人营收规模做到30亿元。在后疫情时代，消费者对于健康、运动的关注，使电解质饮料的增长势头继续保持。再后来东鹏饮料推出补水啦电解质饮料，进一步延续市场的增长，补水啦也成为10亿元年营收规模的单品。
3、从大单品到生态系的跃迁
当一个市场进入到成熟期，市场竞争也进入到存量竞争。
中国啤酒行业，过去很长时间一直是中低端啤酒主导。尽管总产量在下降，但受到行业中高端化发展的影响，中国啤酒市场的规模并没有因此降低，反而保持着一定的增速。行业的发展升级中，会优先淘汰掉低端产能和低端供给。如果企业能持续提供多元有竞争力的产品，那么产业的升级也会带给企业积极的变化。
以华润啤酒为例，早年间通过在全国范围内并购拿到市场份额第一的位置，但主要以中低端产品为主，毛利和净利润水平低。
华润啤酒收入规模长期以来超过百威亚太，但毛利润和净利润相差较大。借着啤酒中高端及高端化趋势，华润啤酒坚定不移地推行高端化战略，逐步淘汰过剩的产能，包括但不限于出售工厂资产或者将工厂资产属性做变更，进行商业地产运作等。
在产品的高端化战略上，华润啤酒同样两条腿走路，一边是华润雪花自身的高端化产品，比如勇闯天涯、老雪、雪花纯生系列。另一边与喜力啤酒做整合，在中国市场拿下了喜力品牌的经营权以及工厂资产等，从结果来看，zui近几年华润啤酒的高端化战略效果明显，其毛利率和净利润率都有非常明显的改善。
任何一个市场发展，一定会进入存量、饱和的阶段。越是在这样的情况下，行业、市场、企业自身想要良性发展，越需要优质的产品供给。
三、企业生存战：产品力是zui重要的护城河
1、初创企业的生死时速
站在今天的市场环境，创业及成长型公司已经没有那么好的外部环境，以融资、亏损、增长换取空间的机会窗口已经关闭。过去以营收规模为主的增长发展叙事，当下已不复存在，保持营收增长的同时，也需要实现利润、自由现金流。而想要实现高质量发展，对于创业公司来说，优质产品供给就是核心动力。
过去10年，出现了一大批食品饮料创业公司，在短时间内，公司收入可以做到几千万甚至上亿。然而许多公司有规模，但是不盈利，外部的投资现金流一旦停止，公司就会面临财务上的巨大压力。
为了解决问题，很多公司砍掉营销预算，缩减人员规模，短时间有点效果，不幸的公司倒闭清算，幸运的苟活着，开始盈利，但是并不稳定，很多公司的增长就此停滞。
也有一些公司，着眼于产品，优化产品线，重新思考及制定产品策略，只保留一些有竞争力的产品，同时提升核心的产品力。
以三顿半为例，在2018年正式推出精品速溶咖啡之前，这是一家在小众市场的小规模公司，但这款开创性的咖啡产品让三顿半发展成为营收规模达到数亿的公司，并且在2018年推出产品之后，三顿半持续在提升产品的竞争力，包括了在产品工艺、口感及风味层面，也包括了在品牌、产品定义、消费者认知层面。
同样以咖啡为例，其中有一些模仿跟进的品牌，也有一些从产品角度并不属于优质供给的品牌，有一些已经消失了，而有一些正在克服盈利与增长的困境之中。
2、从蚂蚁到大象：第二曲线需要更好的产品
相较创业公司，大公司拥有更多的资源，更好的基础，更全面的能力。理论上大公司更有机会、更容易做出增长的第二曲线。但实际情况却是，成功的大公司并不多。如果在第二曲线上再加一项定语，即新业务的盈利能力、投资回报水平等要不弱于甚至要超过第一曲线业务，这就少之又少了。
以上市公司洽洽食品为例，在原有瓜子作为核心业务的基础上，成功打造第二曲线坚果业务线，从2017年前后正式推向市场，截止到2023年连续六年保持增长。
洽洽食品年营收从2016年的35亿元增长到了2024年的71亿元，净利润从2016年的3.54亿元增长到了2024年的8.5亿元，其中坚果业务线提供的重要增长来源。
以当时洽洽食品推出坚果业务线的重要单品每日坚果来看，虽然洽洽并不是市场先发者，线上渠道也被三只松鼠、百草味等线上零食大公司所主导，但洽洽依托其品牌背书、线下渠道能力、原料供应链及生产能力等，推出了有竞争力的产品，并且将产品重心放在线下渠道，让洽洽从每日坚果产品供给的角度有综合的竞争力，与当时的线下渠道主导品牌沃隆展开有效竞争，并在后续的2-3年中超越沃隆，成为线下渠道中每日坚果的主导品牌。
再看香飘飘的例子。香飘飘在原有杯装奶茶市场是绝对主导者，有很强的竞争力，但进入瓶装饮料市场，香飘飘就没这么顺利了。
2017年香飘飘推出瓶装奶茶，瓶装饮料的市场竞争环境和激烈程度远超原本的杯装奶茶业务，尤其是香飘飘所在茶饮料领域，不论是果茶还是奶茶，都有强劲的对手。想要进入市场还能占据一席之地，产品要具备远超过其他对手的竞争力和产品力。
从2017年到2024年，尽管香飘飘的瓶装饮料业务也有10亿元左右规模，但业绩起伏非常大，增长有时快有时停滞，优势还会出现大幅度下滑。
进入到瓶装饮料领域，也许对于香飘飘是一项必须选择的战略，主营业务持续下滑，公司转型是迟早要面对的问题，但从内部视角来看，香飘飘几乎没有瓶装饮料的基础，从供应链、生产、产品研发、市场、销售、经销商、渠道等几乎都需要从零开始建设。
当然，也有许多食品饮料大公司打造第二曲线的成功案例，比如卫龙的蔬菜类零食，已经成为卫龙的第一大业务，超过了原来以辣条为主的调味面制品零食业务。再比如东鹏饮料打造的“东鹏补水啦”，也属于非常成功的第二曲线案例。
卫龙和东鹏饮料，其产品都属于各自细分市场优质的产品供给，再加上大公司原有基础能力，资源优势等复用性较高，不仅营收规模持续突破，利润规模以及自由现金流也在持续突破，有了多条业务线之后，也可以让公司的增长有更多确定性，让公司从经营角度有更强的风险抵抗能力。
3、巨头的隐形战场：好产品就是zui大筹码
我们把大公司定义为营收规模接近百亿、超过百亿的食品饮料公司，而巨头公司一般是指营收规模达到数百亿乃至千亿级以上的食品饮料公司。
所以许多大公司在数十亿以及接近百亿规模的阶段，一般会进入到多元化产品、多品牌阶段，尤其是这些公司当中有许多都是上市公司，需要为资本市场中不同类型股东负责。某种程度上来说，进入到多元化产品线、多品牌阶段的集团公司，其公司以及经营的属性也发生了变化。
我们可以从三个阶段来理解属性的变化：第一个阶段是生产及供应公司，需要考虑到产品生产、原料配料采购、产品研发等;第二个阶段是品牌及销售公司，需要考虑到品牌建设、产品营销、渠道管理、经销商管理等;第三个阶段是产品与品牌组合管理，对于有些食品饮料巨头，是业务与资产组合管理。
三个维度相叠加，许多食品饮料巨头公司，就变成了一家平台性公司，在研发、生产、原料配料采购、物流、渠道、经销商、销售体系、财务等有很高的协同性，并根据不同的产品线、品牌业务线来划分核心部门或事业部，在已有的事业部之下可以进一步拓展产品与品牌组合，也可以再新设立事业部来拓展新的产品与品牌组合。
当一家食品饮料公司具备平台公司的属性之后，就需要更多元化的产品线以及多品牌，zui终驱动大公司持续增长与发展的是这些多元化的产品与品牌组合。如果已有的产品线经营遇到挑战，可以通过剥离出售的方式，对现有产品与品牌组合做出调整，从而优化公司整体的业务与资产组合。
如果看好某些市场的发展潜力，也可以通过延伸产品线、设立新品牌的方式进入到对应的市场，还可以用并购的方式，将成熟的产品与品牌组合纳入到公司整体的业务当中。
这也是为什么食品饮料巨头公司旗下都有许多品牌，这些品牌各自深耕特定的细分品类，公司会有一个很重要的衡量指标，那就是旗下有多少个年营收能达10亿美金规模的品牌。
2024年，可口可乐公司旗下有超过30个年营收过十亿美元的品牌，雀巢有超过30个，百事公司有25个，而玛氏公司也有不少于10个十亿美元品牌。
不论是内部进行产品与品牌的创新，还是外部并购，许多国际食品饮料巨头公司的发展史，从另一个角度看就是全球食品饮料行业的创新史和并购史。
4、老字号焕新，优质产品是升级转型的关键
上世纪八九十年代，中国积极改革开放和推进市场化经济，各地诞生了许多食品饮料公司，以生产制造型企业为主。
有的公司借助现代化的经营体系，提升品牌和产品，全国范围营销推广，建立销售网络、实现全国市场的布局，成为了今天的大公司。还有大量的公司，虽保持稳定运营，但尚未走出特定区域经营。
从2010年前后到今天，中国市场食品饮料细分行业渡过了供不应求的阶段，市场需求不断细分和升级。
如果这些老字号想要实现升级转型，想要有更大的发展潜力，尤其是跨区域、跨市场发展，逐步迈向全国市场，从营收规模上实现跃迁，破局的关键在于产品端，即提升产品的竞争力、产品力，即让公司自身拥有优质的产品供给。
近几年有不少优秀案例。比如脆升升、名仁、朝日唯品、大窑、麻辣王子等不同领域的食品饮料公司与品牌，年营收规模都已经突破10亿元，甚至数十亿规模，虽然成立时间久，但近几年进行了有效升级转型，从各自行业中的传统公司走向全国市场的大品牌。
脆升升的母公司是一家马铃薯深加工的制造型企业，产品主打鲜切薯片和薯条，以生产制造、研发为基础，强化了品牌、营销、产品等方面基础能力后，逐步在薯片和薯条市场站稳脚跟。
中国薯片及薯条是一个竞争门槛非常高的市场，长期以来被国际巨头和国内大公司主导市场。目前脆升升的营收规模突破10亿大关，是一个非常成功的传统公司升级转型案例。这其中的关键，正是脆升升以鲜切薯片及薯条为核心的优质产品供给。
朝日唯品的前身朝日绿源乳业(后变更为绿源唯品)zui早是日本朝日啤酒与伊藤忠商事成立的合资公司，希望以高标准来生产乳制品产品，核心围绕牧场进行管理，从成立之初就开始实施和践行循环农业的概念。
不过，早期朝日绿源旗下的唯品纯牛奶产品，并没有完全打开市场局面，产品以主打成分无调整的纯牛奶产品为主，采用ESL技术，渠道上以零售、批发以及少部分咖啡渠道。
2017年，新希望乳业看重上游的优质奶源牧场，收购了朝日绿源乳业。收购之后朝日绿源乳业保持独立运作，从2020年开始对品牌及产品做了全面升级，品牌更新为“朝日唯品”，也针对品牌和产品视觉进行了升级，早期唯品牛乳被上海精品咖啡馆使用，有效背书了朝日唯品的产品品质和品牌，直到今天，咖啡店依然是朝日唯品的重要渠道。
循环农业被保留，并且持续强化，从不同维度塑造朝日唯品在这方面的专业形象，比如围绕土壤发布白皮书、推出有机产品线，甚至有机蔬果，还包括了围绕一二线城市消费者做了许多循环农业的策展、互动沟通装置与体验等。强化自身循环农业的标签，也强调好牛奶是种出来的概念，与循环农业做绑定。
升级之后的朝日唯品，从纯牛乳产品线拓展到了低温酸奶，并且每一条产品线都推出了不同类型的产品。依托于新希望乳业的物流、资金、销售及渠道支持，朝日唯品也顺利进入零售渠道，打开了高端乳品的消费市场。目前朝日唯品依然在新希望乳业旗下独立运营，在2024年保持双位数增长，且营收规模已经突破10亿元。
奶源并没有发生变化，但相比绿源唯品，超日唯品显然有更强的产品力，围绕品牌与产品持续与消费者进行沟通、概念强化，以及通过不同维度塑造产品与品牌，进行品牌与产品的视觉升级等，也是对优质产品供给进行提升的方式。这些措施让消费者认知到了朝日唯品以及其产品的品质、差异、价值，从而为价值付费下单。
上面提到的其他几个传统公司升级转型的案例，我们之后有机会再进一步分析。
5、产品力塌方：增长失速的危局启示
这里我们以三只松鼠、良品铺子两家零食公司作为案例进行对比分析。
这两家公司都是零食行业的知名公司，虽然都卖零食，但不属于零食制造商，更像是零食零售公司。依托于门店或者线上渠道获得了爆发式增长，巅峰时期均完成了公司上市，也都出现了营收规模下降、净利润的暴跌、市值大规模下跌等巨大经营挑战。
如今，三只松鼠已经克服困难，重新进入到增长状态，营收规模回归百亿，净利润也接近以往zui高水平，而而良品铺子还深陷泥潭，2024年甚至出现了上市后的首次年度亏损，据传内部大股东及管理层之间出现分歧，2025年3月4日发布了董事长和总经理的变更公告。
面对挑战，两家公司纷纷做出调整，一种是围绕在产品方面，另一种是围绕在产品之外。
三只松鼠是依赖淘系平台快速发展起来的品牌，早期以坚果品类为主，进入规模化扩张、高速增长阶段时，开启零食全品类拓展战略。当业绩承压时，公司调整的战略方向是，重新聚焦坚果品类。目前坚果品类占比开始缓慢提升，营收的绝对值增速非常高，带动公司营收规模回到过往峰值。
实施坚果品类聚焦战略之后，三只松鼠开始深入到上游，包括了与全球顶尖坚果供应商建立合作关系，在国内坚果原产地建立收购及处理中心，也在全国不同地区建立联盟工厂和全资工厂，目前三只松鼠坚果产品基本由自有工厂进行生产。
三只松鼠围绕上游的这些战略与投资，只有一个核心目标，那就是强化自身坚果业务及产品竞争力，包括了产品品质把控、成本控制等方面，多方面举措也强化和稳固了三只松鼠坚果产品供给的优质性。
同一时期，三只松鼠实施另一大核心战略，高端性价比，以坚果产品为核心带动其他零食品类，为消费者提供高品质但具备价格上性价比的零食产品。
从渠道方面，三只松鼠也做出很大调整，当传统电商平台增速放缓时，三只松鼠开始将重心转向抖音电商，目前抖音已经是三只松鼠第一大销售渠道来源。与此同时，公司也拥抱线下折扣零食与折扣零售渠道，进一步加大对线下传统零售与流通渠道的投入，改变了以往依靠自营及加盟为主的零食零售店体系。
经过这几年的调整与发展，三只松鼠经受住考验，公司营收和利润开始恢复增长，这背后是多项战略、多种策略综合实施得到的成果，其核心离不开三只松鼠对于其核心坚果产品线的强化乃至重塑。
对比之下我们看良品铺子，公司在产品供给方面有过很多策略，比如在2020年提出高端零食定位，有过一系列宣传推广与品牌升级的动作，在各大零食公司中率先推出儿童零食产品及对应子品牌，还围绕运动健身人群推出子品牌。
但这些举措都没有改变良品铺子产品供给的质量核心，其提出的高端零食更多像是一个口号，在提出高端零食之后，还是原来售卖的产品，对于产品的改变停留在口号和包装上，产品的内在没什么改变，也就很难从产品供给的优质程度上做出提升。
从良品铺子的营收占比来看，并没有绝对主导的产品类型，这意味着良品铺子在一定程度上缺乏比较强势产品线。从产品的角度，很难称得上是优质产品供给，更多依靠良品铺子的线上渠道运营能力、线下门店网络获得销售规模。
由于缺乏优质产品供给，良品铺子的转型艰难，面对线下折扣零食与折扣零售店的竞争，良品铺子只能以产品降价的方式来应对，原本微薄的利润率基础上，降价也导致了良品铺子出现上市以来的首次年度亏损。
在做品类聚焦和取舍时，三只松鼠在坚果品类有一定规模基础以及消费者认知，有一定的市场竞争力。对比良品铺子，整体业务中占比相对较高的三个品类是糖果糕点、肉类零食、坚果炒货，虽然有一定销售规模，但在对应市场中并不强势，内部在做决策和取舍时也会更难做出决断。
从渠道协同性来看，三只松鼠在渠道上做得更多元化，进入了许多大量零售渠道以及流通渠道，如果从公司经营的角度，三只松鼠已经从零食零售品牌往零食产品品牌做转型，这也和渠道多元化能呼应，并产生协同。
良品铺子公司经营的核心依然是零食零售的模式，如果做产品聚焦，不够丰富的产品支撑不了零食零售的模式，因为这需要相对多的SKU，在没有其他渠道的情况下，即便是做了产品聚焦之后短期也没有办法带来新的营收。
如果优质产品供给缺失，对于任何一家公司来说都是经营发展的巨大挑战，即便是像三只松鼠、良品铺子这样的大公司。而当家一家公司拥有优质产品供给的时候，抗风险能力也大大提升，遇到一些重大的经营压力与挑战，也能以优质产品供给作为核心思路，找到解决方法。
四、结语
回到一开始的核心命题，市场永远需要优质的供给。对于食品饮料行业、市场以及公司来说，产品就是一切，是一切的开始，也是一切的终点。而围绕产品，任何一家食品饮料公司都需要思考的一个问题是：我们是否拥有优质的产品供给。