可能很多人并不知道，一个可口可乐的冷知识：可口可乐和雪碧是同一家公司的。
在过去，雪碧的销量，其实一直是大于可口可乐的。直到2021年左右，中国可口可乐的销量，才刚刚超过雪碧。但这跟大家的印象可能相反。
所以他们内部在开玩笑说，我们应该叫中国雪碧有限公司(毕竟他们公司叫可口可乐)。
今天我们就邀请于冬琪老师来聊一聊，关于可口可乐的赚钱模式，希望对你有启发。
本文将会围绕以下话题展开：
可口可乐到底厉害在哪里?
可口可乐的困境
可口可乐到底是怎么赚钱的?
可口可乐的赚钱模式能被复制吗?
可口可乐VS百事可乐
一、可口可乐到底厉害在哪里?
小马宋：大家好，这一期还是我们的老朋友于冬琪老师。
今天我们聊一聊大家都非常熟悉的品牌——可口可乐。
好像大家都已经把可口可乐翻个底朝天了，为什么你会去研究可口可乐呢?
于冬琪：有三个原因。
第一，有客户向我们提出诉求，说能不能对标拆解一下可口可乐的成功模式。
所以，当时可口可乐就成了我们的拆解对象之一。
第二，我自己洞察到：很多人其实是不知道怎么做组织的。
有大消费品公司背景出身的人，比如宝洁、可口可乐出身的，他在他们的企业内，至少见过一种zui佳实践了，照猫画虎，他也知道怎么抄。
但这些企业之外的人，没有亲历过、没有见过，很多人其实是不知道怎么做组织的。
第三，其实所有的大企业，在市场中间，只有企业内部的人知道，这个企业有价值的地方在哪。
所以，其实很难想象，这中间有一个巨大的信息差。
小马宋：那你觉得可口可乐，到底厉害在哪里?
于冬琪：几个能力。
第一，是它的味道和定位。
我们今天讲可口可乐，其实你会发现，可乐的这个味道是描述不出来的。
你无法用一个我们说很经典的味道定位出来，比如薏米水是薏米的味道，白桃水是白桃的味道。可乐就是可乐的味道。
它是从零出的一个品。
这个品就像老干妈一样，已经内化到了每一个人对它的口味偏好里，乃至元气森林做了一个可乐味的元气森林气泡水。可乐变成了这个味道的代言词。
这件事情，其实很少有企业能够做成这样的。
第二，利润率高。
一个成功的品牌，又保持着如此之高的利润，这两件事情同时发生在一个大品牌的身上，不是一个太常见的现象。
我们看中国市场的销售额，农夫山泉、娃哈哈，并不比可口可乐低，他们是在同一个数量级的。
但是我们看可口可乐的净利率利润率，会发现它实现了20%到25%的利润率。
在国内，它差不多卖掉四五百亿的货后，能够稳定回收100亿左右的利润，就整个公司的净利润率之高，是不太常见的。
第三，它强大的组织能力。
几乎所有的小卖部或超市，你推门进去，就会有可口可乐。
当你把手伸进去，然后你会发现，绝大多数的情况，你摸到那个可乐一定是冰的。
如果你仔细注意，还会发现它们的摆放还符合一定的规范。
我们就想中国内有多少零售网点?应该至少是上百万，是近千万的量级。
这么广泛的覆盖度，还要保持稳定的冰冻，整理成可口可乐需要的样子，我不知道大家能不能想象这是一个多难的执行问题。
反正对我们家来讲，保证床头整洁，都需要每天投入一定的精力。
那对可口可乐来说，这是多么巨大的执行难题和管理成本：团队要变大，管理层要变多，流程要变得复杂。
但并没有，它不但能品牌领先、市场占有率领先且稳定，还能实现高利润。
线下网点数量zui众多，同时品质又zui稳定，我觉得这种组织能力，是它背后真正的核心能力和护城河。
小马宋：我问过可口可乐的人，我不知道特别具体的数据，但他们的销售网点应该在500万以上。
500万销售网点是什么概念?其实有很多的大家知道的挺知名的品牌，可能它的销售网点，只有几十万个。
二、可口可乐的困境
小马宋：可口可乐这几年的业绩和增长，是个什么情况?
于冬琪：不太好。
第一个变量。
碳酸伤牙，含糖涉及肥胖等疾病，这两个核心标签，在很大程度上制约了可口可乐品牌(至少在中国市场上)本身的增长。
那这个时候，对可乐来讲，它遇到了一个巨大的包袱：我到底要不要针对这一部分消费者，把糖度降低?
它其实是不敢的。
因为更多的消费者会追求它那个稳定的糖度。
哪怕可口可乐推了无糖款，你会发现很多人就是觉得有糖的比无糖的好喝。
在这样的历史包袱下，使得可口可乐(做出小爆品)的灵活变革能力，不如那些新创品牌。
但消费者们各自不同的选择数量在变多，用户的需求在不断地细分，对一个有大包袱的企业来讲，他无法满足这么细分的需求，那注定大量的用户需求会被新创的品牌们抢走。
这其实是市场发展到一定阶段之后的一个不可抗力。
第二个变量。
当我们经济发展没那么好的时候，说白了，有的喝就不错了，大家也没那么多讲究。
但随着大家有精力、有时间、有钱，也有能力，特别是我们这一代，比如说考学出来了，我们习惯于学习，我们开始学习如何生活之后，你会发现需求在快速分化。
于是各种各样不同的新产品，会尝试着满足我们分化之后的需求。
市场细分之后，每一家机会都在变多，但所有的机会都在变小。
蛋糕在越切越碎，zui后走向了一个一个细分赛道。
这件事情可能是中国企业未来会有别于世界上其他国家的，就是独有的一个业态。
小马宋：对，我曾经讲过，蜜雪冰城在中国大概有两三万家店。
人家一杯现制的柠檬水4块钱，那我凭什么要花3块钱，买一瓶预制的可乐?
所以我觉得，奶茶行业其实对饮料还是有很大的冲击的。
说实话，可口可乐在20多年前进来的时候，它主打的产品就是雪碧芬达，到现在还是这几个，几乎没有什么特别成功的新产品。
对比康师傅冰红茶、元气森林气泡水、东鹏特饮、王老吉、统一也出了冰红茶、冰绿茶，鲜橙多、后来还有小茗同学、阿萨姆奶茶、果粒橙等等，都是几十亿甚至是上百亿的大单品了。
为什么可口可乐没有出现这样的产品?
于冬琪：第一，可口可乐zui值得学习的，其实不是它的产品研发能力，而是它的管理体系。
第二，绝大多数的外资品牌都会面临同样的2个问题：
首先，国内的决策权有限。
我和曾经在可口可乐工作过的小伙伴交流时发现，绝大多数的外资品牌都会面临：国内决策权有限。除了欧莱雅。
可口可乐有一个诉求就是：把三大主打品，打造成全球都有心智的大单品。
那这种时候你会发现，要改造它的口味，不太现实。
如果把可乐的味道调太多，那别人一喝，发现不是可乐，这是可乐的高层不能接受的。
这样就产生了一堵又一堵阻碍新品诞生的墙壁。
我和宝洁的一位朋友聊，他说宝洁有一个要求叫做：尽量不要开发新品。
我说那你有一个新的需求怎么办呢?
他说，我们已经140年了，我们各种品线都有，你从里面选。
其次，摆脱不了大渠道束缚的历史包袱问题。
比如说你想做线上，你会发现线下的人不干了：你分走了我的交易额，影响了我的利益。
而且可口可乐来讲，10亿以下规模，可能都不是一个值得在全部渠道大推的单品。
小马宋：大公司和小公司的区别就在这。
对创业者来说，做个3000万、 5000万，就觉得好厉害，但其实对于大公司来说，就是小毛毛雨，看不上。
为什么很多人说什么方便面卖得这么好，康师傅却不做呢?康师傅觉得没啥意思啊。
就是你卖个3亿、5亿的，对我来说没有用。
我记得几年前可口可乐在广东地区曾经测试过一个产品，叫苹果醋。
那个苹果醋在广东一年卖了3000万，可口可乐就把它放弃了。那对一个创业公司来说，在一个省卖了3000万，这不很好的一个生意吗。
但是可口可乐毛利又高，当它是一个1000亿公司的时候， 3000万对它来说，就意味着没有任何增长。
于冬琪：对。那第三个原因，就是实际上，饮料这个领域的大单品，没有老口味，都是从新口味教育起来的。
可口可乐第一年进入市场的时候，业绩也惨不忍睹，大家觉得它喝起来像止咳糖浆。
但所有的口味教育，注定是一个漫长的过程。
你要先接受第一年能卖3000万，然后可能第二年，就能变成就是一个亿，第三年能变成3个亿...zui后一个百亿销量的单品，在十年之后才会诞生。
那这个时候，它其实背着巨大的渠道包袱，它会要求每一个单品的增加，都要对财报贡献可观的收益。
但其实这样做，它违背了新品诞生的生命周期。
你看新项目时，更应该看它的机会，看它的增长前景，而不是看它当前的财务回报和对管理成本的增加，不然的话，就没有必要做新项目了。
小马宋：这也是克里斯坦森说的创新者的窘境嘛。
明明知道有问题，但是因为整个路径依赖，没办法作出改变。
三、可口可乐到底是怎么赚钱的
于冬琪：饮料这个市场，本身很有趣。
如果说饮料市场有什么口味是稳定不变的，我觉得只有矿泉水，它没有任何味道，所有国家通用。
但剩下的不管往里面加什么，都涉及习惯教育的问题。
这也是我为什么问可口可乐的小伙伴，可口可乐怎么理解对它来讲，有哪几件zui关键的事?
然后他斩钉截铁地说：2件事。
第一件事叫，让大家接受可口可乐的品牌和味道。
这个习惯是要养成的，让爱喝可乐的人，都变成可乐的原教旨主义者。
就像爱喝酱香白酒的人说，只要是喝过了酱香白酒，再喝其他的口味，就觉得不太能适应这种味道，这种忠诚度是可口可乐要解决的第一个因素。
第二件事叫，在距离你zui近的地方，你随时想要可口可乐就一定能拿起一瓶冰的。
这两个问题，其实驱动着可口可乐过去几十年、上百年在全球范围的发展。
精准地找到这两个问题，然后在它内部组两个不同的团队，分别定点解决这两个问题。
从这个两个再拆解，你会发现这是可口可乐的成功模式。
小马宋：我觉得可口可乐其实还是挺本土化的。你即使是你在美国曾经有这样的经验，其实在中国也不太一样，美国就很少有什么所谓的夫妻老婆店，对吧。那它是怎么去适应中国这样的一个市场的?它究竟是怎么解决的?
于冬琪：在接触可口可乐之前，我也很好奇这个问题。
特别是它渠道铺得那么广，肯定有特别强的执行力吧。
但是其实zui后我会发现，可口可乐有几件事情，是反常识的。
第一，它管得好。
第二，所有管线下的人，都不是它自己的员工。
它将整个中国所有的业务，都外包给了中粮和太古。
当时我还问说，是不是因为中国不是发家市场，所以可口可乐外包出去了?他们说，不，可口可乐在美国也是外包的。
可口可乐在全球范围之内，都不会让自己的人，去深入到跑店这样的执行细节里。
它觉得这样做的话，毛利就降低了。
小马宋：这个我倒知道，可口可乐在全球都是叫做“授权特许经营”。
在中国就是两家公司在经营。北方是中粮在经营，据说还包含了蒙古。南边主要是太古在对可口可乐进行管理。
但问题是，中粮和太古管理之下的可口可乐，看起来好像也是一家。
那所以，它整个经营的模型，应该是差不多的。
所以理论上，可口可乐应该输出了管理的理论吧，否则的话那就管成两家公司了?对吧。
于冬琪：这个问题我总结下来，是源于可口可乐形成了一套“由大脑驱动”的管理框架。
我们做这样的一个类比：我们把它类比作一个人，你有神经和肌肉，肌肉是耗糖更大的也是更沉重的，因为肌肉需要日常执行。
也就是神经元发现问题，然后肌肉将决策落实。
那对可口可乐来说，它选择：只保留高毛利部分。
高毛利部分是什么呢?是有溢价的，做一遍就终身受益的事情。
落到线下渠道管理中，你会发现，可口可乐自己承担起了所有神经元的工作，要完成执行动作的肌肉部分，就交给别人来干。
这就意味着可口可乐能保留其中高毛利的部分。
我们举一个小的例子。
比如选择样本时，可口可乐选了相同的10个夫妻老婆店。
这10个夫妻老婆店，人们来消费的需求都一样：
都在学校周围，这些学校也都是同样的一本院校，男生为主，都爱打篮球或者踢足球。并且选择了校园里面同样的位置开店。
所以逻辑上，学校学生的需求，应该是一样的。
那么，这个时候会影响可口可乐产品卖得好不好的因素，就是：往这个店里放了什么品?以及这个品，布置得如何?
于是可口可乐总部负责神经元大脑的同学，他会从10家店里面，定期扫描到底谁卖得好?慢慢地，他总结出了一套卖得好的成功经验。
卖得好的成功经验，包括了什么呢?
第一，可口可乐的冰柜，放在你一进门就能看到的位置，或者放在收款台旁边的位置。
第二，还不够，zui好在冰柜面前有两个堆头，上面的箱子还是要打开的。
第三，打开冰柜，你会发现至少要摆20个以上的可口可乐SKU。
它这个SKU不像大家想的是20多不同的口味，而是不同的包装(同一个条码)。
比如好几个雪碧不同包装，好几个可乐不同包装，然后按顺序摆放：一定是上面小、下面大，同样颜色的摆在相近的位置。可乐、雪碧芬达左右的这个顺序，也得是固定顺序。
这些因素，是他们发现决定了门店好不好的成功要素。
要素抽象出来后，总部会告诉所有门店，你们都给我这么摆，摆完之后一定会变好。
但这只是一个美好的愿望，毕竟太古和中粮负责执行，听不听是另外一码事情。
于是，还会有人配合它去完成整个落地政策的制定和落地。
第一，是宣贯的问题：要让太古和中粮知道我要做到这件事情，这个标准也是执行者能理解的。
第二，我要告诉你说，我会怎么检查你。
比如可口可乐总部的人，会定期蹬着小自行车去盘店，拍照片，去搜集当前这个策略执行的质量。
比如，摸起来不冰了，就是不好的执行质量;摸起来是冰的，就是好的执行质量。
同时总部自己的人力有限，如果它搞了一个巨大的线下团队，频繁去跑，就又进入到了低毛利的困局里，所以他们总部会请很多的市场调研和外包公司，帮它跑，去搜集可口可乐整体的摆放情况和市场占有的情况等等。
那这个时候，他也会让中粮和太古的人知道，我会怎么检查。
然后他会告诉中粮和太古说，你们卖得好，我们今年原材料是什么价格，有什么样的优惠和激励?你做得不好，我给你什么样的优惠和激励?
那这个时候，中粮和太古他们的高层，肯定就同意了：那我肯定要好好做，你来帮我落地。
于是，为了让线下的业务代表能够完成落地的动作，它产出下一个方案，叫做：怎么做好培训?
先教出一批师傅，让师傅再教徒弟。
于是可口可乐中国的总部，出一个it人员，帮他们在业务代表手机装一个APP，且把管理和考核的办法拆好。具体拆分的程度，由中粮、太古和可乐中国总部的人，共同形成。
他们会拆分到什么样的程度呢?zui后他们会拆到每一个业务代表，完成的是计件工资。什么是计件工资呢?
正常一个业务代表，走进一个夫妻老婆店里，他要做的工作，有两个：
第一，是把整个货都腾一遍：把该上的货上去、码放好、把冰冻好的摆到冰箱外面、把刚刚放进去的摆到冰箱后面去...
第二，腾完之后，他需要拍很多张照片：店头拍一张，进去了之后整个门店全景拍一张，冰柜摆好拍一张，堆箱堆好了拍一张，上面堆箱打开拍一张...
那对这个业务代表来讲，它会学到：今天的工作照片一张多少钱这个程度。
那这个时候，对业务代表来说激励很直接，照片传上去，晚上一算工资，哎这个没拍到位，今天少挣了5块。
小马宋：有没有可能提前拍好，然后复用呢?哈哈。
于冬琪：不太现实。
因为它APP里面包括时间戳和GPS， 得在门店的某个点位，到那个时候你再拍照上传，才是有效的。不由你控制。
所以当它数字化监控每一个业务代表的工作时，他会要求一个业务代表在一个门店，完成的动作是几十上百个。
当可口可乐要求所有这些动作全完成，每个动作完成的好坏，都给你不同的工资时，那一定有抽检。
全套我也教明白了，钱也分下去了，利益也达成一致了，系统也上了，业务代表也培训完了。
于是，它就只看一个终端的行为：我看这个动作有没有被执行到位。
没执行到位一定是前面那几个环节，哪个环节有了问题，我再回顾调整这个策略，再重新落地。
于是他们构成了一个反馈机制，神经元既有眼睛，又有发号施令的人。
于是，这样的一个反馈的机制，使得这个指令，总是能够越来越高效地保障动作的落地，zui后就构成了可口可乐今天这样的一个渠道体系。
而当他这样做的时候，会出现一个有趣的现象：一个消费者走进一个门店，他不会意识到这个门店是中粮的还是太古的，甚至到了日本，你会发现你看到可口可乐，还是那个印象中的可口可乐，摸起来都是一样冰。
而当他做到这样的事情时，你会发现可口可乐总部需要的人是少的。
所有的体力活，都由供应商承担，可口可乐仍然可以挣到其中zui舒服的钱。
但这个过程中，它所有的推进和落地，又不是强权式的。
下指令是一个效率很低的方式，没让过程中间的利益全捋顺，让每一个人都能够挣到钱，你就会发现这个指令，到某一层肯定会阳奉阴违。
所以他会让一线的人，都能获得利益。
保证到一线人，一数钱，一算账，所有的人过程中都挣到了钱，每个人收益都提升了，它的执行力才能有真正的保障。一线才是真落地。
小马宋：那可口可乐的营收，是指总部收到的钱，还是说中粮/太古的出厂价?
于冬琪：市场在统计的时候，还是会统计可口可乐品牌本身的销量。
比如在全球范围的饮料市场中，可口可乐2023年卖了457.54亿美元。一年差不多卖500-600亿美金这样的一个体量。
但如果我们看可口可乐的总部，你会发现它的利润，是由两部分构成：
一部分叫做浓缩液的差价。
比如，从我这出去到终端的饮料，中间有一个差价，这个差价构成了可口可乐的第一个利润来源;
第二个利润来源，是可口可乐在中粮和太古是有股份的，他能分享到中粮/太古一部分的股份收益。
控制权还是属于中粮和太古，但是可口可乐不会被拖入管理的泥沼，也还能分享经营收益。
这些构成了它整体的利润。
四、可口可乐的赚钱模式能被复制吗?
小马宋：其实国内终端做得好的也很多。那康师傅、农夫山泉和可口可乐的整套体系比，他们各有什么不同的特点?
于冬琪：我对康师傅和农夫山泉，了解的没有那么具体。
我能感知到的是，自从可口可乐等海外饮料品牌进入中国后，整个“抽象成功动作、设计利益、然后向下说服、zui后落地”这一套流程，已经变成了行业标杆。
这些要素被国内的品牌们不断继承，但中间也有差异的。
比如，对管理者的激励幅度。给管理者按照动作完成激励?还是分享长期经营收益?你会发现你能撬动的管理者动力是不太一样的。
比如，给夫妻老婆店的激励程度。布冰箱时投多少台冰箱?在投冰箱时，是以竞争为主，还是以利润为主的策略导向?
这些东西，其实构成了不同品类的差异。
小马宋：那可口可乐这一套体系，它本质上能够被复制吗?国内的公司怎么去学习可口可乐?
于冬琪：能复制。这套理念，不只是在可口可乐有效。
今天线下破百亿的公司里，一定有可口可乐出来的人。
不一定是直接从可口可乐出来的人，但他们继承了同样的管理理念。
理念相当于我们的神经系统，去指挥手脚。
如果你要想学习它，你就要先知道，什么是导向成功的关键动作：你先要有人，然后能够去对比，然后找到这个成功要素是什么。
这件事情的第一步，叫做发现。
这件事情决定了，你能够知道，团队到底要实现什么样的执行目标。
比如，大家很少不会在外卖上单点一个可口可乐，你更可能会点黄焖鸡配一个可口可乐，对吧。
那可口可乐在外卖上的呈现，就是zui小的瓶装可乐。
这是标准化，也是抽象成功要素之后的结果。
当你有了这个发现之后，第二步叫做监控。
如果你想做到，你得知道终端做得好不好。
第三件事情，就是规划好在中间做的所有的策略动作。
只要这个策略动作，zui后能够导向你监控到一个预期中的结果，它其实就是好的策略。
策略中会存在着常见的几个模块。
第一个模块叫：教明白。
第二个模块叫：让过程中每一个人都分到钱，都有好处。
如果你分钱只增加了团队的成本，公司没有收益，那它其实是一个不对的经营决策。
如果你能够把对的决策定义出来：钱分明白，教明白，送大家一马，带一部分人跑出成功经验。
业务代表发现：哎，我本月比上个月多挣了500块钱， 500块钱能买点好烟，还挺开心。
只要能够进入到这样一个循环，那么所有的业务动作本身，都能落地。
但是这个东西，可怕就可怕在，可口可乐能做到今天，它是日积月累下来的。
那当可口可乐在大量的地方，有熟悉了两年以上的业务代表，且他对海量的动作已经熟悉，然后完成训练，已经知道说我这个执行动作怎么做，能够拿到zui多的钱的时候，这件事情是对手需要花大量的时间才能做成的。
没有时间很难追上。
比如美团做外卖做到今天，用了10年的时间。你要想做的话，你zui多10年缩短到8年，但再缩短不现实。
因为哪怕是美团外卖内部落地对骑手的管理策略，也一次只落一条策略。
一旦有两条策略，你会发现有人顾a就顾不了b，顾了b就顾不了a，到zui后，哪个都做不好。
所以，可口可乐庞大的体系沉淀，是一个需要漫长时间才能形成的能力，但通常这样的能力，是有护城河的。
小马宋：古茗奶茶的高管曾经跟我讲过一个事情。
为什么新品牌，很难超过类似古茗这样的企业呢?
今天我们去看奶茶市场，可能就基本上大局已定，比如蜜雪冰城，古茗，沪上阿姨，茶百道，喜茶、霸王茶姬等等。
那个高管跟我说，他说在过去古茗叫做每年只干一件事儿。
其实就是每年形成一种能力，这很了不起。古茗是2010年创办，至今大概14年，14年形成了14种能力。
你可能要想完全超越他，你可能缩短到10年，但还是要等10年才能够干到这个水平上。
于冬琪：这个确实是比较难。
所以我回头看，整个对可口可乐的研究中，对我触动比较大的，就是首先你要想清楚用户到底要什么。
对可口可乐来说，消费者接受他的口味，这是用户想要的。总能拿到可乐，以及是冰冻的可乐，这也是用户想要的。
你把这个东西定义出来后，用户不想要的咱别干，用户想要的咱一定要干。
那在实现的过程中，一定会遇到一个又一个难题。
我们遇到的难题，对别人来讲也是难题。
你遇到的所有的难题，当你战胜了之后，都会变成你的能力的护城河，都会形成时间积累的优势。
这是一个企业能够长期保持越来越健康和有活力的发展状态。
五、可口可乐 VS 百事可乐
小马宋：说起可口可乐来，就不得不聊百事可乐。
我刚才看了一下数据， 2021年全球单纯碳糖饮料占有率，可口可乐是9.9%，百事可乐是9.3%，比我想象的差距小很多。
你觉得百事可乐和可口可乐，有什么不太一样的地方?
于冬琪：如果看碳酸饮料占有率，两者差不多。
但如果我们看另外一张榜单，这张榜单叫做整个碳酸饮料(或者说饮料市场)用户有心智认知的品牌，像可乐、雪碧、芬达等等(都算作独立的品牌)，甚至可口可乐无糖可口可乐也算作一个品牌。
如果我们按照这个榜单来拆，那前两名都是可口可乐的;前十名中间，有5个是可口可乐的;大约两三个是百事的。
所以这个时候，你会发现，他们双方zui后的这个局面就是，如果我们按照单品所创造的交易额，可口可乐一定远远领先于百事可乐。
那么这种时候它带来的是什么呢?百事可乐更辛苦。
为什么呢?因为规模效应带来的管理成本会更低。
不是可口可乐不想开新品，说实话，可口可乐没有必要一定开新品。
如果它的董事会追求的就是挣钱，那现在这些品，可口可乐永远都不愁卖。哪怕下滑，它也是一个极缓慢的下滑趋势。
那么在这种时候，它靠少数品，更容易管理库存。
开发新品的压力小，尝试新品的成本浪费低，它靠这些指标，实现的是一个比百事可乐利润更漂亮、更健康的管理。
小马宋：开新品本质上可能会很长时间内，摊薄它的利润。
于冬琪：是的。
除了成本优势之外，喝饮料的冰冻度，是一个核心体验。
因为有点饮料，你从冰柜里拿出来，再送过来，饮料不一定是凉的。
而喝饮料是一个瞬时诞生又瞬时消退的需求，它的价格不贵，不是一个重决策，所以天然就是更容易在线下拿起或放下。
那么在这个时候，如果可口可乐要上一个新品，至少得生产出来、包装得设计完整、放置在冰柜里，还得摆放到位，然后团队还要被培训怎么摆怎么检查等等，大量的动作其实都构成了它在线下渠道尝试和上新上，巨大的管理成本。
所以线上营销时，新品更容易琳琅满目，就是因为摆脱掉了线下的一些成本。
那么这个时候，对于可口可乐来讲，它的单品本身越大，它对上新的压力越低，它的财务报表也比百事可乐的利润高。
当品牌没有可口可乐这样的条件或能力时，就需要靠更多的品。每一个品，捕捉更小的需求，但也承担更高昂的管理成本的代价。
但这也是让小品牌越做越大的可行策略。
品变得小了，代价就是管理成本高了，利润肯定不如行业第一的大单品/大爆品。
小马宋：好比五粮液和茅台，五粮液过去开发了很多各种不同的酒，但结果其实还不如茅台。茅台 SKU 更小，但一款飞天的酒就卖得多。这就行了。
于冬琪：对，爆品本身它会带来营销成本、库存管理成本、内部的成就感等等所有指标上的全面的优势。其实很容易算一个账，投入更多的成本，让一个产品爆，比均匀投入成本让10个产品出来，各种性价比高太多。
但我也认识很多企业家，当他们遇到困境的时候，常见的就是：多做几个品。
后来一个做物流的朋友告诉我，怎么算成本。
他说：多个品的账库存浪费先不说了，心智也先不说，仅说搬运环节。
假设，可口可乐不是只有这几个大爆品，它的这个品，现在数量上一个数量级，你会发现一个运货的货车，货车司机他在码货时，他可能就会发现说，我这一家店，这个货居然在后面，我就把前面的货腾出来，然后再往里面一放。
而在物流行业说在城乡搬饮料时，挪一次 ，就有1%~2%的货损率。
小马宋：物流的效率确实是这样。
于冬琪：本质上当你一开始选定策略，你走爆品策略还是不是爆品策略时，很多的结果就已经注定。
它其实会是一种能让巨头越来越强的稳固的模式。因为不管怎么算，大单品在各种性价比上都是zui高的。
所以其实当我们去研究每一个大的企业时，反正我自己会有一个比较明显的感受，我就发现：世界上并没有那么多的新鲜事儿。
其实那些大的企业给我们的zui佳实践的，如果我们能够吃透几个，我们能够理解他为什么这么做，能够看到他反面的教训，其实已经足够一个企业发展的很好了。
小马宋：很多原则大家都知道，关键是在执行中大家会遇到问题。
即使是可口可乐这种企业，在面临困境的时候也会出现这个问题。
我记得应该是七八年前，可口可乐那个时候在国内的形势，非常不好。
国内的风评，大家都说可口可乐烂牙、洗厕所等等的问题，导致它的销量下滑。
所以那个时候，可口可乐就推出了很多口味。
它推出很多口味的时候，就是它市场不好了。我总得要干点事，是吧?你不能说我就看着它往下跌，那谁也不能容忍这件事情。
所以你看，有问题的时候，大家就可能有乱动作。
所以我觉得，战略的定力，其实是非常重要的。
于冬琪：是的，很多品牌也希望形成可口可乐那样的策略能力和线下管理体系，但关键是你得有耐心，你得能等。
能等的前提，是能想得清楚。
耐心多等个一年半年，可能zui后你会发现结果不一样。
但一个能等，就已经决定了大多数的企业不可能做到。
小马宋：对，很多人是等不了这个时间的。
就像我们知道很多道理是对的，但没办法等待那样长的时间。
就像有人问巴菲特说，你的投资策略这么简单，为什么没有人能学会呢?
巴菲特说，因为没有人愿意慢慢发财。