商业观点皆有立场。导购不死，商超不活，也是如此。站在厂商立场，不希望导购消亡，不相信导购会消亡。导购对厂商单向有利。商超今日的困境、苦果，导购有一份“功劳”。导购无罪，但导购代表的商业模式有毒。
导购的本质是：厂商缴纳各项费用，商超让渡卖场前台表演权给厂商，付出的代价是消费者的自由选购权被干扰。
“盘中盘”模式为什么崩盘?
导购消亡的开端，是白酒、啤酒派驻餐饮店的导购。白酒终端“盘中盘”模式兴起后，“买店+导购”成为终端“盘中盘”的标准动作。餐饮店导购曾经是一支庞大的队伍。曾经，某个白酒品牌在全国的导购有数万人;某个白酒全国运营商，在商超长年保持5000人左右的导购队伍，春节档更是超万人。白酒“盘中盘”模式的直接后果，就是中高端自带酒的兴起，中高端白酒终端模式从此崩盘。消费者自带酒是无奈之选，其中导购有一份“功劳”。
“盘中盘”模式为什么崩盘?因为这个模式对消费者有害。
买店，意味着某个或某几个品牌垄断了终端。终端垄断，消费者没有了选择权。买店后厂商派驻导购，利用各种导购技巧引导、说服消费者。白酒消费，本来就是面子消费。在场景之下，在导购引导之下，消费者经常被迫做出不情愿的选择。久而久之，消费者以自带酒的方式进行反抗。“盘中盘”模式，对消费者不利，短期对厂家、餐饮有利。单向有利的模式无法长久。自带酒的盛行，“盘中盘”的崩盘，导购难道不是“帮凶”角色?有害的不是导购，而是导购成为“盘中盘”这种有毒营销模式的一环。导购无罪，但导购依托的营销模式有毒，无法长久。与餐饮导购一同消失的，是白酒作为餐饮店收入的来源。想当年，无论餐饮店怎么做推广活动，“白酒海鲜不打折”。
传统商业模式的消亡
导购是中国特色，国外少见。终端拦截，就是对消费者自由选择的干扰，怎么能大行其道呢?无论对厂商还是对商超，导购都是过去相当长一段时间内基本商业模式中的一环。离开导购，这套商业模式还真的难以高效运行。对于厂商，这套模式就是深度分销，以及终端拦截模式。对于商超，这套模式就是商业的后台赢利模式。上述两套模式，完成了有效对接与匹配，形成了中国商业的阶段性特色。但都是已经过时的商业模式。要讲清导购的消亡，还真得从这两套模式讲起。
导购的消亡，就是传统商业模式的消亡。作为厂家渠道策略的一部分，导购是头部品牌商超策略的一环。深度分销之后是终端拦截。终端拦截有三大动作：买终端、终端拦截、商超带流通。对于快消品头部企业，这套策略已经根深蒂固。买终端，把商超的陈列、堆头买下来，然后集中陈列，彰显品牌力量。这套动作，早期在商超比较常见，现在已经延伸到稍有规模的零食小店。通过抬高终端门槛，把弱势竞品排斥在终端之外，就是这套模式的逻辑。买终端只是提供了流量可能性，只有导购的终端拦截才能实现流量转化。这一角色，早期叫促销，现在叫导购。头部品牌这么做的结果，就是做商超不赚钱。做商超不赚钱，为什么还投入那么大的人力、政策呢?因为商超带流通。虽然做商超不赚钱，但商超能够带动流通啊!流通是真正赚钱的渠道。商超带流通，对于老品牌，这套逻辑仍然行得通;对于新品牌或者老牌新品，这套逻辑基本无效。缴纳后台费用买终端，导购前台拦截用户，商超带动流通。对于厂商，这套模式是正循环。除了不满于商超后台费用越来越高，看不出来对厂商有什么危害。
如果营销没有进化，如果商超的后台赢利模式仍然走得通，快消品头部企业仍然有强烈的意愿使用导购模式。所以，快消品头部企业是不愿意承认导购即将消亡的。看看快消品头部品牌的人员结构就清楚：数百人的经销商管理队伍，数千人的分销队伍，数万人的导购队伍。当然，行业规模不同，上述数据稍有差距。另外，导购队伍有的归属厂家，有的归属经销商。虽然归属不同，但承担的角色一样。
消亡的不是导购，而是导购赖以存在的整套终端营销体系。
商超的觉醒
真正影响导购存亡的是商超的觉醒。中国商超是世界商业的奇葩，奇怪之处在于：全世界都是前台赢利模式，但中国商超是后台赢利模式。沃尔玛曾经在相当长的时间内坚持前台赢利模式，换来的是在中国的早期发展落后于家乐福，然后沃尔玛被迫做出改变，验证了“劣币驱逐良币”。简单讲，前台赢利模式是：供应商提供好产品，销售的事由商超完成。商超利润从商品加价中来。后台赢利模式是：商超收取后台费用(各种进店费、陈列费、促销费等众多费用)，然后“短租”柜台(陈列、堆头等)，厂商完成陈列、导购、推广销售。商超主要利润从后台费用中来。后台赢利模式实质是把前台(卖场)让渡给供应商(厂家、经销商等)，使前台成为厂商表演的舞台。当前台成为厂商表演的舞台时，导购的角色就很重要。没有导购的存在，就相当于只有舞台，没有演员。收取后台费用，让出前台舞台。后台赢利模式的优缺点都在其中。
在前台舞台里，主角是导购。导购在前台承担着三大角色：一是理货角色;二是终端拦截引流;三是导购，扩大销售。厂商现有的终端体系里，缺了导购还真不行。收取后台费用，商超的角色简单了，利润有了保证。当然，危险也随之而来。但在商超高速发展的早期，危险被掩盖了。后台赢利模式虽然有毒，但慢性中毒的危险早期看不出来。厂商缴纳费用，获利前台舞台，因而有了舞台表现机会。对于快消品头部企业无疑是有利的。所以，尽管头部企业对商超费用过高有意见，但其实简化了商超竞争，不管商超费用多高，头部品牌还是愿意投入。
终端拦截对消费者有害还是有利?总体看，有利是显性的，有害是隐性的。但导购对消费者购物时的自由选择的干扰是有后遗症的。现场听导购，回家就后悔的事很常见。白酒自带酒的出现是消费者的极端反抗，但营销界没有人对此做出反思。导购在卖场对消费者自由购物行为的干扰，一定会慢慢积累形成质变。商超的觉醒，就是后台赢利模式再也走不下去了。
从后台赢利模式到前台赢利模式
零售业现在很难。有人说零售业的困难是受到电商影响，有人说零售业的出路是新零售。新零售是不是出路还在尝试，暂无定论。传统零售有毒，已经百病缠身，已有共识。病因就是后台赢利模式。把让渡给厂商的前台收回来，卖场不是厂商表演的舞台，而是商超自身表演的舞台。不再让导购干扰消费者购物，这是必然趋势。
我不是零售业专家，但有不成熟的观察。零售业的转型，通过观察许昌胖东来、宜昌雅斯等企业，我大致总结为四句话：场景吸引人气，体验提升转化，bC(零售商和消费者)强化关系，自有品牌获取利润。这是回归前台赢利模式。
1.场景吸引人气。卖场场景化，让消费者沉浸在场景之中，让场景唤醒需求。在互联网时代可以随时随地下单的情况下，用场景唤醒需求非常重要。少点交易色彩，多点生活场景，在场景中唤醒消费需求，这是场景导向营销模式的核心。
2.体验提升转化。只做体验，不做销售否则卖场警告。这是一些零售企业的新做法。相信这套行为模式会快速得到推广。即使厂商派出卖场人员，也只能做产品体验，不对消费者的购物行为形成干扰。
3.bC强化关系。就是通过bC一体化手段强化卖场与用户的关系。
4.自有品牌获取利润。自有品牌获利，这是胖东来秘而不宣的诀窍，也是发达国家零售业的主要利润模式。不仅大型商超要推出自有品牌，中型商超也要联合推出自有品牌。比如，102家规模2亿元以上的商超联合体“蚂蚁商联”的自有品牌就很成功。
越是知名品牌，越难赚取零售利润。所以商超可以通过知名品牌与自有品牌在卖场的合理组合，提高自有品牌销量。自有品牌的零售毛利更高，将成为未来零售的主要获利方式。随着自有品牌的出现，商超发现，可以通过知名品牌引流，通过自有品牌赢利。这成为商超前台的表现形式。如此一来，知名品牌集中陈列对商超的危害就很大。因此，商超必然不会再让知名品牌成为前台的主角。
上述四条，核心是“不再让渡卖场舞台给厂商”，其结果必然是导购角色的消失。
当然，行业转型都有漫长的过渡阶段。后台模式有害，早有定论。但前台模式的形成，不是某个零售店能够单独转变的。传统零售业是一个生态，其转型是生态的集体转型。同时，消亡的不是导购，而是厂商与商超的整个生态。导购不死，商超不活。这是站在商超立场的商业观点。
营销角色的变迁
从事营销30年，我预言并见证了一系列营销角色的消亡。这是营销进化的必然。从1998年开始，我见证了推销员角色的消亡。取而代之的是业务员角色的兴起。从2014年开始，我预言了业务员角色的消亡。现在只有中小企业还有业务员，头部企业用分销员代替了业务员。自2019年我提出bC一体数字化转型概念后，预言了分销员也会消亡。20年前，我观察国外商超时发现它们没有导购角色，就开始思考这个问题：为什么中国有导购这个角色?2010年，我观察胖东来时，看到胖东来自有品牌是其核心的核心，就感觉到自有品牌才是厂商主要的对手。大约4年前，我感觉导购的存在对商超危险太大了。2年前，我看到有些卖场已经不允许导购存在了，代之以类似体验官角色。多数营销角色的消亡，是营销持续进化过程中的必然结果。因为营销职能变化，岗位的变迁，原有的岗位消失了。快消品导购一定会消亡。因为导购总体来讲是有害角色，特别是厂家导购。
当然，有些行业仍然会存在导购。比如汽车销售、服装销售等。但导购一定要以商家为主，为商家整体利润服务。中国导购的问题，在于它是为品牌商服务的，是向商超缴纳费用的。于是，服务的宗旨就容易从维护消费者利益和商超利益，变成维护品牌商利益。
导购对谁有害?对消费者有害，对终端有害。当然，导购对消费者的有害是隐性的。有害无利的事肯定没人干。导购对厂商有利，特别是短期见效。有害是慢性的，有利是立马见效。这是导购较长时间存在的原因。当有害积累到一定程度时，就直接导致岗位的消失。
导购模式有毒，但导购无罪。从商超角度，导购不死，商超不活。商超的前台赢利模式正在成形。从厂商角度，导购消失，就是终端模式过时，新的模式是什么?这是我们要尽快思考的问题。
文 | 刘春雄