宁做小池塘大鱼，不做大池塘小鱼。小鱼总是容易被大鱼吃掉。唯有**、***才有话语权，才能拥有更多的资源与机会。
经销商将自己的力量(客户、渠道网络、信誉、资金、**及公共部门关系等等，同时内部的管理和外部的市场管理水平也逐渐达到甚至超过了一些生产型企业)，集中于某一个区域，或者集中精力成为某一类渠道上“经销大户”，在局部资源的垄断上，设置上游厂家不可逾越的天堑。
所以，对于经销商来说，精耕细作，深度营销，变猎户模式为农耕模式，对所在区域市场进行精细化运作，成就经销商江湖大佬地位，这是许多成功型经销商商业生涯中的必经之路。
究竟经销商如何才能做到区域为王呢?
1、一般首先是依靠某一个品牌的在当地市场的起势，形成规模性占有，打造自己在当地市场影响力;2、依靠个人魅力、实力和影响力等，通过匹配的合作方式、激励手法等来建立、维持区域网络持续性;3、通过增加品牌、品类、品种等方式，进一步强化在区域市场地位与控制权;4、通过买店、伙伴经营、稀缺性、竞争性资源占有，打造渠道壁垒;5、建立自营网络，形成核心竞争优势;6、对渠道进行精细化、制度化、信息化、平台化等管理;7、建立商业品牌形象，以服务体现价值。
案例分享一：再小经销商也有机会成长起来
两年前，我们在服务安徽一家酒厂时，发觉四川的一家叫做小角楼品牌，在某个县的许多乡镇市场做的非常好，几乎处于垄断地位，使我产生很大兴趣。
调研发现，这家做小角楼的经销商，由于没有什么实力，厂家支持也不是很大，很难直接从县城开始操作市场，而且很难从中高端产品入手，因为直接从县城操作，直接操作中高端都是投入很大资源，限于资源贫乏，小角楼的经销商，只选择了一个自己在当地人脉比较丰富的乡镇，从中低端酒开始着手操作。
由于产品没有知名度，由于缺少资金做推广，小角楼经销商采取的先赊销买完付款，而且在此操作过程中，频繁搞些免费品鉴活动，抓住当地三家核心酒店，根据酒店终端老板心思，给予1款**经销产品，另加两款常规性产品(每家都有)，大大刺激客户主推的积极性。对于流通网点，采取的办法同样如此。
而且每周都给客户发信息祝福问候，每次去拜访客户，都要求客户严格按照指导价格销售，严格按照生动化标准进行布置，并能提出一些关于如何销售产品，如何吸引人气的建议，在节日都这些核心客户赠送些有纪念意义的礼品，不出6个月小角楼的产品就在这个乡镇销售的势头很旺。然后，这个经销商就再选择一个比较大镇，开始着手操作第二个乡镇市场。
小角楼经销商通过一个一个乡镇的突破，成熟的乡镇市场越来越多，日子过得非常舒服，手中可利用资金也多了，又接手了一个**品牌的饮品，做乡镇分销商。听说现在该经销商手中不仅有酒、饮料、休闲食品，主攻乡镇、村市场，年销售额在2000万左右，成了当地乡镇市场的叱咤风云的经销商。
案例分享二：县级王是如何炼成的呢?
在中国酒水渠道激烈变革的年代，能在一个县级市场做出4000万的销售业绩的经销商并不多见。四川西充县华星商贸公司总经理杨汰霖就是并不多见的一员。由于在当地的影响力和名声响亮，同行送给他一个
“县级王”的绰号。
那么，县级王是如何炼成的呢?
1、用知名产品打通渠道
对于一个没有背景的人来说，成功除了机遇，更多是靠智慧加勤奋。10年前，也就是2001年，当时杨汰霖在该县棉麻公司某部门的副食品门市部上班。国营企业改制的风**到了西充县，棉麻公司进行了改制。杨汰霖就离开了棉麻公司，充分利用自己在副食品门市部的人脉关系，自己注册一家酒类销售公司。
很快，杨汰霖注册的华星酒行问世了。可卖些什么酒呢?杨汰霖发现，在当时的情况下，要想把生意做好，没有走货量大的**产品是不行的。可在一个小县城里，做**白酒，其相对较高的价格决定了上不到量，资金利用率比较低，对下一步的发展不利，想做上量的**产品，只有做啤酒了。
于是他找到重庆啤酒集团的业务员，开始做二批分销起山城啤酒。当时很多酒水经销商都是坐在家里等客上门，杨汰霖觉得“坐”太被动，等客户主动来选择自己不如主动出击服务客户。于是他经常去一些生意好的酒店，看他们产品销售得差不多了，主动联系负责人，问是不是需要马上送货……
在当时缺乏服务的大环境下，杨汰霖的服务博得了大家的好感和信任，一些酒店也开始和他建立了合作关系。很快，杨汰霖分销的山城啤酒销量节节攀升，重啤集团有关人员也看到了杨汰霖的冲劲和潜力，将西充县的总代理权交给了他。
有了好产品，杨汰霖的干劲更足了。但他并不满足仅对西充县城市场的占有，通过扩大营销队伍，拓宽销售网络，用山城啤酒这张“**”，很快将自己的网络渠道铺到了县辖的区、乡镇市场。
2、三大措施解决终端困惑
客观地说，杨汰霖之所以在当地做得如此出色，除了观念上比竞争对手新一些，善于思考和总结也是成就他“县级王”地位的秘密**。
通过几年的运作，华星公司在当地餐饮终端的优势越来越突出，但杨汰霖却感觉自己的利润在“缩水”。“当时西充县的酒店也开始要收进场费、促销费等等，我们进的酒店多，这笔费用就很大，有时运气不好，还会遇到逃单的情况。”杨汰霖在实践终端营销的过程中，也遭遇到了“终端困惑”之苦。
但要想成为当地数一数二的经销王，不做终端是不可能的，怎么办呢?
杨汰霖在实践中摸索出了几种解决办法：
首先，通过产品组合，降低终端费用。
在西充，杨汰霖代理的山城啤酒成为当地*强势的啤酒品牌，也就是说，只要是餐馆酒店，都有这个品牌的啤酒。杨汰霖想到了产品配搭进店的方式，引进了白酒和红酒等品类，丰富了直供产品的内容。
“大家都知道，啤酒利润不高，靠的是规模效益，我利用这个渠道上了白酒、红酒产品，这些就是利润产品了，可能销量没有啤酒大，但是利润却比啤酒高，我们只能用增长的利润部分去弥补终端费用透支部分，这样降低费用风险。”杨汰霖总结道。
杨汰霖借啤酒拓展开的渠道经营的白酒产品香满楼、泸州御酒等，已经成为在2007年公司业绩*好的产品，这也证明了当初杨汰霖的选择无疑是正确的。
其次，与终端的合作方式多样化。
现在，杨汰霖的华星酒行直控了西充县85%的餐饮酒店，而据记者所知，西充的进店费金额在4-8万元一年，这笔资金对县级经销商来说，压力是很大的。
而杨汰霖一开始也是觉得有压力，为了把这笔钱用到实处，他对西充的酒店进行了细致地评估，“如果是本地人开的店，房产也是老板自己的，我们费用就多交一点，因为这种情况的店‘逃单’的可能性不大，建立稳定的合作关系对我们双方都有利;
如果是外地人来开的，或者房子是租的，我们就会提出另外的合作方式。比如，少交或者不交进店费，但是提高销售返点额，酒在店中卖得多，酒店老板的提成越多。而我们也少了些风险。”杨汰霖说。这种方式将酒店和商贸公司进行了利益捆绑，易于实现共赢。这对于当地的强势品牌来说，不失为一种好的合作方式。
*后，加强对终端动向的掌握。
做终端酒店，如果工作不细，人员不勤，注定是要失败的。杨汰霖深知这一点，因此他对营销团队提出了“岗位责任”要求。业务员除了每周几次到酒店拜访、理货之外，还要随时观察酒店的销售情况、店主的变化等等，一旦生意清淡，或者店主多日不到酒店来，杨汰霖和相关人员都要分析原因，通过控制供货量、催讨结款等方式，将可能出现的逃单风险降到*低。
3、做深做透做全渠道
一般来说，做到区域老大的经销商，几乎都是在各个渠道同时开展业务，因为只有这样才能将产品的覆盖率和占有率提上去。但如何才能做深做透做全渠道呢?杨汰霖的回答很简单，只有一个字——细!
杨汰霖首先是将销售区域细化。他将西充县城区划出4个部门，主要负责餐饮酒店的管理、配送等业务的有一部门和二部门;夜场、团购业务则单列出来由三部门负责;城区的批发渠道干杂店、超市则由四部门负责。
完成了城区的业务划分之后，又将区乡的业务进行细分：啤酒因为量大，涉及各乡镇网点多，华星酒行专门成立了一个部门去管理;为了大力拓展农村市场，华星酒行积极争取到了承办“万村千乡”工程的资格，这对于完善华星的网络、深入拓展农村市场不无益处。
经过几年的努力，华星商贸已经成为该县名副其实的千万大户、网络大户和终端大户，县级经销**。
案例分享三：湖北人人大商贸公司
纵观经销商阵营，那些做强做大的优质经销商，哪一个不是当地霸主，区域**。
宋宁领导下湖北人人大商贸公司系湖北名酒白云边1/3销量创造者(单品销量超数亿元)，百威啤酒全国优秀经销商，五粮液优秀经销商，“五粮液百年老店”酒湖北总代理;在武汉有健全的KA商超连锁小超市销售网络和武汉地区****的餐饮销售渠道;
下辖：五粮液品牌事业部、茅台品牌事业部、团购部、名烟名酒部，五粮液旗舰店、流通部、商超部、餐饮部、**部，红酒事业部，电子商务部等部门。资金势力雄厚，有完善的现代管理机制。拥有庞大的直销队伍和优秀的职业经理人队伍。连续被评为全国十大*具控制力酒水经销商，“渠道建设**”，厂家**经销商称号。
像这样的经销商，可以说就是武汉地区的区域王，甚至整个湖北都有很强的影响力，想进入他的渠道和终端必须拿出买路钱的。