放在整个白酒行业，四川丰谷算不得什么焦点企业。但短短几年，在“民酒大潮”中，丰谷左右奔图很快占据了绵阳、站住了成都，继而拥有了四川，开始省外封疆拓土，2012年甚至开始把目标指向30亿。不仅如此，丰谷往往还伴随一些让人浮想的词汇，“有情”、“海归”、“少帅”……当然让人八卦*多的是其资本方——“汉龙集团”、“刘汉”。从曾经的一年30亿，到2015年卖10亿亏1.6亿。丰谷的起起伏伏在告诉我们什么？作为曾经的主政者，作为2012年后的退出者，如今的回归者、新的主政者，马斌作为当事人，**面对行业媒体细数丰谷的昨天、今天和明天。
昨天：我为什么回来
2012年马斌忽然“出走”异国的消息在业内掀起一场不大不小的议论，当时在专业媒体眼中，剑指30亿的丰谷与牛栏山、衡水、白云边、四特等一起，俨然成为新锐二线新名酒的代表被行业寄予厚望，急流勇退对于青春正浓的马斌而言显然不是一种有说服力的说辞。随后如大家都知道的，行业气候剧变，汉龙集团事发，人们在为丰谷惋惜的同时，似乎对马斌一年前的选择有了一份煞有介事的理解，乃至心领神会的敬佩。而当他亲口来面对“为什么走以及为什么离开”这个问题的时候，我们能从一些只言片语中品味到这个过程中的一些心路。
马斌语录：
准确的说，其实就从未离开，所以也就无所谓为什么回来，这三年是挂职学习。
有一个坚定信念，就是希望这个企业不要垮，品牌不要消失——毕竟很多人为之付出过很多，不管是自己还是别人，如果觉得仍然还有可能为此做些什么，那就去尽力而为。
过20亿之后，2012年让我做30个亿，我是必须不能接这个招的，因为我知道接招之后你能做的只能是什么，而这么做的后果只能是什么。
决策者是真不懂啊，他们制定目标的方法就是前一年的销量乘以1.3，根本就不会去考虑和分析市场和行业变量因素，而所有人的利益与这个决策内核挂钩，结果就可想而知，不断向后面透支渠道能量，不断向经销商压货形成巨大库存……当然这不是丰谷一家的问题。
汉龙事件并非丰谷的转折点，实际上出事前三个月，也就是2013年的1月，丰谷的销售就已经陷入了停滞状态，2012年的压货后遗症在行业变局的催化下变成了不治之症。
今天：丰谷的现实还好吗？
虽然有了十几年从业历史，但*近笔者却一直在调整业内采访的心态，因为渐渐靠近决策层的新一代群体远比他们的前辈们勇于表达，而且善于表达，而且其直接和坦率往往超乎习惯了揣摩受访者心理而谨慎选择提问与措辞的行业记者之预料，马斌这样一个有着超高学历和国外生活背景的人，在这个方面显得尤为突出，当问到丰谷现状时，无论对风险还是机会，他的回答都来得如此直接。
马斌语录：
我们说企业有几种死法，包括亏损，包括资金链断裂。丰谷去年不到十个亿的销量亏损就一点七，所以理论上来讲，丰谷已经死掉了。而且如果不是**再采取一些政策让渡与缓释措施的话，这个企业单从资金流上来讲两三年前就无以为继了。
其实很多人不知道，如果不是汉龙高层事发，丰谷2013不破产，14年也**破产了。正是因为案子，地方**、银行，谁都动不了，否则按商业应有的程序，早就进入由债权人主导的拍卖程序了。
终端的丧失——你们在成都应该感知很明确；渠道的萎缩——虽然有一些客观环境的必然，但目前的经销商数量连当初一半都不到，还不要说商业活跃度；团队的退化——都到了大区经理走到终端门口居然不敢进去的地步等等，这一切构成了丰谷的现实。你说这两年感觉在品牌表现层面还保持了一定的能量持续，其背后的实质是需要钱来做的事都还在存续，而需要人做的事都乏善可陈，即使是品牌和口碑的存续，留给我们的时间也不多了。
产权迟迟不能明确，顶层环境充满不确定性才是这个企业*大的风险，只要不折腾，一切问题都可以回到合理的轨道上来。
马斌从正式就任到现在整整四个月，至少从**活跃度引发产业关注的层面上丰谷的复苏是显而易见，马斌为数不多的公众平台发言，证明了他所谓的三年抽离实质上并非对中国酒业和丰谷企业的无视，其内容思想显示出对这几年行业剧变形态有着充分的了解和认知。加之他原本就是酒业少壮派中佼佼者，自然而然就给行业，尤其是丰谷的经销商们带来了更大的期望值。在访问马斌的前一天，我们见到了目前仍然拥有丰谷亿级销量的成都大商李银武，他说期望值自然是有的，而且马斌回来后的丰谷真真切切地正在发生非常明显而且积极的变化，那么，对此，马斌又是怎样的说法呢？
马斌语录：
变化*明显的是团队。其实对大多数人来讲，你给他一个环境，他会不自觉的调整自己，适应性生存。前些年，没有老板，没有管理，没有方向，退化就是必然的。现在，*大的变化其实也非常简单，就是让做销售的人知道销售是什么了，知道销售工作的内容是什么了。从销售的本质出发，就是把货卖出去把钱拿回来，这个都做不到你跟我谈什么费用支持谈什么市场规划？说什么你要求陈列，人家就要求陈列费等等，实际上这些已经成了销售无能的借口，给钱能做事是平庸，给钱都不能做事是糟糕，优秀是不给钱能做事。你说四个月太久，我们的销售队伍全线下市场铺货五天，五天2000个终端，回来之后团队面貌大变，每个人感触良多，正能量满满，说白了，心结打开了，方向找到了。
当初大家努力把丰谷做成了中档**品牌，目前收复成都谈不上，但在接下来的半年时间内你会明确看到市场上的变化，我们目前的基础性工作实际上已经开始了，只是前期规模性不大，到了五月份开始，我们将在成都有一系列指向终端的大举动，做市场就是做终端，做品牌就是做消费者，我们先理顺渠道与终端，再精细化做消费者工作。
在这几个月里，丰谷已经悄无声息的涨了两次价格，作为你们行业媒体，不用说也知道这意味着什么，在行业外部环境和丰谷企业处境双重压力下，我们还能做到这一点，而且对经销商以及市场的整体销量未产生任何负面影响，我认为这个成绩除了它自身的商业意义之外，也意味着丰谷的整体态势在向着正向模式扭转。
我前面说，就算丰谷大半年不生产一瓶酒市场上也不会断货，但现在我可以告诉你，这几个月去社会库存的努力卓有成效，目前在动销层面基本上是老产品老价格，要知道去年出货11亿，30%以上在我们总经销库房里，二批和终端我还无法统计。
明天：丰谷的未来在哪里？
很多人和我一样，在期待一个通过阶段性抽离证明了自己的睿智，然后携博士学历与国际视野，以拯救者姿态回归的马斌，将会用怎样颠覆性的言行重启丰谷，但眼前的马斌在这一点上却表现的毫无企图，他认为丰谷的问题不是在创新上出了问题，而是在本分上出了问题。他甚至坦诚地反思当初自己当政时在全国化上的动作是不是合适，目前丰谷*重要的是把该做的事情重新做起来，回到市场，回到产品，回到管理，回到利润，回到企业价值。当然这样的回答让笔者感到无可厚非，但隐隐又感到，他也许还没有准备好对极有可能是以“猎奇”眼光期待他的人们——尤其是媒体——抱有完整的信任，或认为有充分表达的必要。
马斌语录：
你们说虽然存在严重问题，但从表面看丰谷的品牌伤害性并不明显，比如成都在表现层面，如车体、楼宇等方面保持着持续性，用我的话来讲，是靠钱能做的事还能够发挥作用，但靠人能做的事已经接近枯竭。因此，丰谷的未来首先在自己——我们在多大程度上能够改变自己，是人的问题。
我们必须把精力聚集到动作上，搞清楚自己该做什么事情，用什么标准去做这些事情，然后就按照标准去做去完成就对了。我特别反对制定所谓的销售收入目标计划，为制定计划而制定计划，我们能计划的是自己将要去做什么事，而无法计划出因此可能产生出来的销售收入。销售收入是结果，不可计划、只能预测；但我们要做的每一个营销动作是可以计划的。
整个行业得了一种销量主义的病，一切以销售收入为衡量标准，严重忽略了利润才是体现经营价值的商业本质，这至少说明我们在管理上的粗放和原始到了什么程度，这种情况在掌握着定价权并拥有市场不可替代性的茅台来讲，这种“大品牌，高毛利，粗管理”模式或许不是问题，但对其他企业来讲这种病早晚得治，不治早晚得死。从这一点上说，你必须对老村长这样的企业报以敬意，它在我眼里是茅台之外的另一个标杆，丰谷不可能有茅台的未来，所以向老村长学习，走管理之路，走利润之路，走经营价值回归之路，是我们的未来。
渠道结构的变化也不在企业控制范围之内，首先我们做好本分，我们是生产产品的，渠道怎么变也得需要好的产品；其次我们追求的全渠道，对任何渠道我们都尽力配合。比如1919，你可以对它有诸多担心，尤其是价格扰乱等等，但担心是没有用的，你不妨去信任它，去合作，在合作中解决问题，总比迫使它用其他你无法控制的手段去获取你的产品要积极的多，就目前而言，我对合作的前景充满信心。
丰谷的未来是否要再次依靠资本的力量目前说还为时尚早，毕竟产权明确，顶层环境清理等等都还需要时间，但无论从**、企业还是社会效益出发，资本合作都是一种重要的选择。不过要想真正通过资本的力量促进和放大我们的未来，可能首先还是要在资本面前体现出价值，自我改善是它的前提。
马斌说，“丰谷这十余年的命脉呈现，是这个行业百年一遇的商业研究范本。”这一点我们高度赞同，“丰谷有些像一个纵向的万历十五年，好像这个行业中的企业能够经历的一切，同时所有能影响到一个酒企业崛起和沉沦的一切因素，似乎都在它身上集中而清晰地发生了。”当时我们的话或者有些玩笑的成分，但与马斌这次久违的碰面之后，我们相信，对丰谷的剖析，你能看到的不仅仅是一个企业的沉浮密码，也许近年来困扰这个行业的许多惶惑与正解，问题与**，统统埋伏其中。