北京三元食品股份有限公司（以下简称“三元”）悄然发布了一则公告。在这则公告中，三元明确称将通过品牌合作的方式，切入八宝粥和植物蛋白饮料两块领域。
“太突然了。”国内知名食品行业分析师、中投顾问**研究员陈晨对《中国经营报》记者称，这是他知道消息后的**反应。
与此事相关，一个耐人寻味的背景是：作为“****”事件中*有价值的品牌持有者，三元的市场表现和它一度的品牌期待并不匹配——尽管正式接手三鹿资产已长达半年，三元迄今在乳业方面却没有获得预期的壮大和拓展。
此番“进军”八宝粥和植物蛋白饮料，三元意欲何为？
“开卖”八宝粥
根据当日的公告内容，三元将分别与鸿图世纪（北京）食品有限公司和北京圣德顺饮品有限公司，就生产“三元”牌八宝粥产品及“三元”牌植物蛋白饮料产品进行合作。双方已经签署了《品牌使用合作协议》，合作期限自2010年初开始，历时4年。
三元称以上两种跨领域的品牌扩张，目的在于“进一步拓展‘三元’品牌适用的产品领域，提升‘三元’品牌认知度”。但它没有披露品牌授权费用以及关于新产品合作的更多细节。
参与三元这次合作的两家企业更是名不见经传。北京企业信用网的查询结果显示，鸿图世纪与圣德顺的主营业务均为批发预包装食品的小企业，前者注册资本100万元，后者仅为10万元。
值得一提的细节是：这两家公司都是2009年11月初新近注册的，在成立不足一个月后，和三元一锤敲定合作协议。
三元是如何确定和这两家小企业的合作？新产品的生产、销售等流程怎样安排？又为何选择八宝粥和植物蛋白饮料领域作为品牌扩张方向？
12月1日，《中国经营报》记者联系到三元董秘王钤，并如约发去了采访提纲。但截稿前始终未能得到三元任何回复。
一位消息人士对记者透露，“三元自信‘三元’品牌美誉度和忠诚度通过‘****’事件得到了提升，所以认为应该抓住契机、做大食品借机扩张。”
他还表示，在这次品牌合作中，两家合作公司扮演的是新产品经销商角色。即三元负责生产、产品质量等把控，这两家公司成立经销商队伍分别负责三元八宝粥和植物蛋白饮料新产品的销售。不过，这些消息并未得到三元核实。
寻找新利润点
事实上，三元以上举动和其乳业方面业绩的不景气息息相关。
在一年前突然爆发的“****”事件中，中国乳业陷入****的信任危机，三元却受益于对奶源的控制而“独善其身”。
不仅如此，在两处地方**的极力“撮合”下，三元还*终成功接盘三鹿。2009年3月4日，三元以6.165亿元的报价拍得三鹿核心资产；随后4月9日，三元集团再次得手，一举拿下三鹿(山东)乳业有限公司95%的股权。
凭此，三元开始了区域品牌向全国品牌扩张，由都市乳业向乳业全链条竞争的转型。彼时，几乎所有人都认为：这是一个三元打翻身仗的好时机。
然而，现实和理想总是相差遥远。
2009年1~9月，三元实现营业收入18.33亿元，同比增长84.29%。但是受到收购三鹿资产的影响，其净利润同比下降27.77%，第三季度更是净亏损2069万元，同比下降405.29%。在其2009年上半年3673.43万元的净利润中，更有高达95％来自公司所投的北京麦当劳食品有限公司的投资收益。
“一家乳业公司的多半收益来自投资而不是主业，这极端不正常。”陈晨评价道。
而接盘三鹿核心资产后的整合运营也一直坎坷重重。
三元并没有如愿守住三鹿的奶粉市场。“事实上，由于并购三鹿前后拖延的时间太长，空出来的市场很快被许多二三线品牌迅速占据了，三元当时没有做出特别有效的动作去进军这个市场。”东方艾格**乳业分析师陈连芳分析。
**轮竞争中被挤压到北京区域市场的三元在走向全国市场时还面临品牌推广、渠道建设等挑战。而这两方面恰恰又是三元曾经*为忽略的“短板”。
“转投”八宝粥和植物蛋白饮料，在陈晨、陈连芳等乳业专家看来，这一方面是三元规避风险之举，更重要一点则有利于三元拓宽产品线，增加新的利润增长点，为今后的发展提供新的方向。
但是这一设想能否如愿还有待市场验证。在八宝粥市场，娃哈哈等品牌已经将市场瓜分，在植物蛋白饮料领域，露露等品牌则占据了大部分市场，饮料巨头汇源也新近介入进来。
错失*好良机
三元董事长张福平当初“三元要进入中国乳业前三名”的豪言壮语，如今看来可能又将遥遥无期。
根据伊利和蒙牛的上半年度财报显示，这两家企业上半年主营业务收入分别为122亿元、121亿元。其中蒙牛已经基本恢复到了“****”事件之前的水平，而伊利则实现了117.57％的增长。与此同时，光明乳业前三季度也实现了营业收入60.8亿元，同比小幅增长3.12%。
这意味着，不足20亿元收入的三元距离乳业**阵营还有很大距离。陈晨认为，虽然整合三鹿后三元的产品线更加丰富，市场区域也扩大了，但是其行业地位短期内不会出现太大的变化。
上海壹言商务咨询公司**分析师汤志庆认为，地方国企机制和经营思路使得三元在市场上处于被动状态。在市场开拓、原始积累等各个方面三元都是落后的，都市型的奶业企业在强大的竞争对手面前略显渺小。
关于三元的体制弊端，一位曾供职蒙牛的三元高管讲述过这样一个深刻“段子”：“在蒙牛，我只需要告诉员工7天后我想看到什么，7天后他们会自然做完相关工作。可在三元，如果我不催，7天后他们可能还没开工。”
短处是市场营销搏杀，是三元乳业常年安守北京市场、无法形成全国性品牌的另一个重要原因。业界普遍认为，三元多年来的短板并不在源头，而是在于终端市场的销售与推广上。
相关历史教训并不罕见。在乳制品行业，三元是**个做“早餐奶”的乳品企业，但由于推广不力，反倒在2004年被蒙牛早餐奶后来居上，抢走了大部分市场。
陈连芳认为，去年“****”事件发生前，全国许多消费者都不知道“三元”这个品牌，事发后，三元品牌被广泛认知。这对三元来说，是一次历史性的机会。但当时的三元在营销手段和产能上都无法做出迅速的反应。