近日，三只松鼠发布公告称，公司投资设立全资子公司芜湖第二大脑咖啡有限公司，注册资本500万元，用于孵化“第二大脑”新子品牌，聚焦咖啡品类。这一动作被外界视为三只松鼠创始人章燎原对2018年未竟之志的“重启”——7年前，三只松鼠曾高调推出同名混合坚果饮料“第二大脑”，但迅速折戟市场。
如今，这家以坚果起家的零食品牌，为何重拾旧梦?是战略突围，还是执念作祟?
2018年9月，在当年的“中国坚果健康周”论坛上，章燎原首次发布“第二大脑”系列饮品，宣布跨界饮料行业。彼时的“第二大脑”包含两款产品：混合坚果咖啡乳与混合坚果发酵乳。章燎原将其定位为“解决脑累”的功能性饮料，对标雀巢、红牛、六个核桃等品牌，并打出“脑子累了，来罐第2大脑”的趣味口号。公开资料显示，其定价为9.9元/瓶，远高于同类竞品。
尽管三只松鼠凭借电商渠道的流量优势一度在线上试水，但线下渠道的薄弱导致产品难以触达核心消费场景。一位曾代理该产品的经销商回忆：“当时三只松鼠对饮料的渠道运营经验不足，经销商利润空间低，终端铺货率也不理想。”zui终，这款产品在2019年后逐渐淡出市场，成为三只松鼠多元化战略中一个“未完成的试验”。
至于该品类失败的原因，业内人士分析，彼时，三只松鼠沿用轻资产代工模式，但饮料生产对供应链管理要求更高，坚果乳的发酵工艺和咖啡乳的调配技术均未形成差异化竞争力;此外，产品定价未明确，既想切入高端功能饮料市场，又试图以“趣味性”吸引年轻群体，导致消费者认知混乱。
七年后的今天，“第二大脑”回归，但不再局限于单一的坚果蛋白饮料，而是明确聚焦咖啡赛道。
根据三只松鼠2024年财报，其饮料业务已初现规模：旗下“甄养”坚果乳系列在8个月内售出2.5亿罐，并计划通过控股安徽致养食品公司，进一步整合供应链资源。章燎原在近期经销商大会上透露，咖啡品类将依托现有渠道和品牌势能，目标三年内实现20亿元销售额。
乐观分析人士认为，中国咖啡市场规模近年来年均增速超20%，2024年已突破千亿元。同时，消费者对咖啡的需求从“提神”转向“品质化”“健康化”，这与三只松鼠近年提出的“高端性价比”战略有所契合。
其中，章燎原在2024年财报中也强调，公司正推进“制造、品牌、零售”一体化，咖啡或成为其从零食品牌向泛食品企业转型的关键抓手。
此外，与2018年不同，此次“第二大脑”聚焦咖啡品类，或更依赖三只松鼠近年来自建工厂的供应链能力。2023年起，三只松鼠逐步加码供应链改革，投资建设坚果分装工厂和烘焙产线，试图摆脱代工模式对品控的掣肘。若咖啡生产线同样采用自营模式，或许能规避此前饮料代工引发的质量问题。
事实上，“第二大脑”并非孤立尝试。2024年10月，三只松鼠通过议案，计划投资1亿元支持包括“超大腕”“蜻蜓教练”在内的多个子品牌发展。有业内人士建议，咖啡作为高频消费品类，可与坚果零食形成场景互补(如早餐搭配、下午茶组合)，甚至可能衍生出“咖啡+坚果”的创新产品。
尽管三只松鼠对咖啡市场野心勃勃，但前路绝非坦途。
一方面，中国咖啡市场已形成“星巴克+瑞幸”的双寡头格局，新兴品牌如Manner、挪瓦咖啡亦在加速扩张。此外，农夫山泉、伊利等头部食品企业早已布局即饮咖啡赛道。若“第二大脑”仅聚焦线下零售或传统电商，恐难与拥有万家门店的瑞幸竞争;若主打线上，则需直面三顿半、永璞等精品速溶咖啡品牌的围剿。
另一方面，消费者对三只松鼠的认知仍停留在“坚果零食”，如何让市场接受其咖啡产品?参考良品铺子推出“良品咖啡”的案例，跨界品牌需在品质、价格或场景上找到独特卖点。若“第二大脑”能延续“坚果+咖啡”的配方特色(如添加夏威夷果风味)，或许能形成差异化记忆点。
值得注意的是，章燎原对“第二大脑”的执着，或也折射出三只松鼠转型期的深层焦虑。
公司财报显示，自2020年起，公司业绩持续承压，股价较峰值缩水77%，线下扩张屡屡受挫。为此，章燎原不断调整战略：从聚焦坚果到全品类扩张，从重资产开店到轻资产分销，从电商依赖到全域布局。
在2024年的“全域生态大会”上，章燎原曾直言：“三只松鼠必须成为‘制造型自有品牌零售商’，既要深入供应链上游，又要掌控终端渠道。”这种“两头抓”的思路，或许正是“第二大脑”能否成功的关键。
从2018年的坚果咖啡乳到2025年的咖啡子公司，“第二大脑”的七年轮回，既是章燎原对初心的坚持，亦是三只松鼠破除增长魔咒的背水一战。咖啡市场的广阔前景与残酷竞争并存，若三只松鼠能依托供应链改革与子品牌协同，或许能开辟出新天地;若重蹈代工模式覆辙，则可能再度沦为“短命试验品”。
章燎原在2018年发布会上曾如此调侃：“我经常脑子不好使，想要个第2大脑”。七年后的今天，这位“松鼠老爹”或许更需要一个“第三大脑”——既能坚守执念，亦能冷静应对市场的瞬息万变。