在大众视野里，海底捞的出现方式越来越“夸张”了。
热搜里能看到很多例子——跳科目三、帮顾客辅导作业、新增洗头服务、承接演唱会之后的“After
party”……而在现实生活里，海底捞的拓店速度慢了下来，选择了另一种形式增强自己的“存在感”——层出不穷的副牌和新业务线。比如，在西安开烤肉店、在青岛开海鲜工坊，推出客单价更低的小嗨火锅和下饭菜。
直到两个月前，海底捞宣布开放加盟，打破了自己在20年前不做加盟的承诺。大家才突然意识到，迈入三十周岁的海底捞，早已不再是在四川简阳张罗几桌的夫妻火锅店，它变得庞大，也变得复杂。
外部感知到的变化，指向的是海底捞内部的心态转变。用海底捞创始人张勇的话说，这些举措，是海底捞在寻找“个性”。比如，消费群体更加年轻、多元的当下，面对社恐的顾客，海底捞需要学着稀释热情的浓度;而在大家把钱包捂得更紧时，海底捞也得降价，或者提供极具性价比的团购套餐。
在一些海底捞老员工眼里，他们对“变化”的感知更加直接。海底捞拓店速度的放缓，使得一批员工难以得到晋升机会，曾经有多位年轻海底捞员工告诉每日人物，他们看不到在海底捞的上升空间，因此选择离职。对他们来说，海底捞所倡导的“双手改变命运”的价值观，听上去更像一句口号。
带着对各种变化的好奇，每日人物联系到了海底捞的董事会副主席、曾任首席战略官周兆呈，试图了解海底捞出现转变的原因。事实上，此前二十多年里，海底捞都没有首席战略官的岗位，就像周兆呈自己所说，“一个企业真正的首席战略官其实是企业董事长”，而他的任务，不过是给出建议、协助董事长把重要战略落地。
看上去，周兆呈也更多承载了张勇身上的理性一面，这呈现出海底捞另一个关键性转变——愈发庞大的海底捞，越来越展现出作为企业的理性。
此前，海底捞正是靠“家文化”，网罗起数以十万计的海底捞人。在基层，海底捞实行师徒制，由店经理带出的优秀徒弟，则拥有去新店当店经理的机会，海底捞因此有了“徒弟店”“徒孙店”的概念。而在中层，负责区域管理的角色叫做“家族长”，他们往往是从服务员做起，如今培养出多个店铺的师父。甚至从服务员做起，如今已经是海底捞CEO的杨利娟，也曾经颇为感性地拒绝过外界的猎头：“我离开海底捞什么也不是;海底捞是我家，我不可能背叛她;一个人给家干活儿和给别人干活儿能一样吗?”
但如今，在谈及海底捞的“家文化”时，周兆呈的口径和张勇如出一辙：“你有自己的家，为什么要把海底捞当家?”
当我们举出一个员工跪在地上擦拭下水道口，原因是“不想让自己的家被诋毁”的例子时，周兆呈的第一反应是拆解“跪”这个动作，认为这个字眼带有强烈的情感倾向，但“其实就是一个身体的动作”，他觉得，更准确的描述是员工竭尽所能把范围内的卫生搞好，剥离其中的主观色彩。
这些矛盾都让我们好奇，更加理性的海底捞，如何捕捉消费者的变化?理性的企业管理，有没有和感性的“家文化”产生冲突的时刻?新一代的年轻员工，还相信家文化吗?老员工又是否会产生落差?
以下是我们和周兆呈的对话。
01 “靠双手改变命运”在海底捞还适用吗
每日人物：科目三可能是这半年来，海底捞zui出圈的一件事，听说你们给第一个跳科目三的员工奖励了一双鞋?除了鞋之外，还有别的奖励吗?
周兆呈：门店可以根据自己的实际情况，用更个性化的方法给员工们激励，包括现金激励或者亲情化的关怀。当时有店经理给员工买了鞋，是觉得运动鞋更舒适。激励未必都是通过现金这种货币化的方式提供的。
就以科目三为例，它对顾客产生正向引流作用的同时，就会有人考虑到，员工会不会太累了?是不是每个人都适合跳舞?员工们会不会一边跳舞，但其实心里很不愿意?我记得当时网上有人关注到一个女员工，跳科目三的时候好像很委屈，激起了大家的共鸣。其实当时是顾客说希望她酷一点，她就表情比较严肃，结果引起了很多误会。我觉得对我们来说，这是一个很好的提醒，不应该让员工们觉得这是一个任务。
后来，我们采取的方法是建立一套激励机制来慰劳员工，你愿意参与，就来。同时告诉员工们，如果你们不喜欢、不想跳，完全是可以的，千万不能强制。
每日人物：但如果一个奖励制度已经形成了，或者有氛围鼓励的情况下，身处其中，员工还是会有压力，很难做到想不跳，就不跳。你们如何尊重员工的个性化需求?
周兆呈：我澄清一下，海底捞目前追求的个性化，主要指的还是针对顾客的需求，在提供标准化服务的范围内，用一些个性化的方式去满足顾客的特殊需求，比如有的人怕冷，同样的空调，我可以加个披肩。但是对于员工和门店，我们依旧是进行标准化管理。比如我做门迎，我就一定要热情招呼，安排座位，你不可能在这个时候做更多个性化的选择，然后跟岗位职责发生冲突。
在企业管理里，标准化就意味着公平、公正，这个时候去强调个性化，尊重每个人的权益，其实是一种伪命题，那包括我在内，每一个打工人的愿望都是一样的，不干活，多拿钱。那这个很抱歉，海底捞实现不了，所有企业都提供不了。企业要给员工提供一个公平公正的环境，让他们的努力和回报成正比，就像科目三的激励机制，愿意跳的员工们去跳，能得到这部分激励，我们认为这也是公平的。
每日人物：现在年轻人对工作的预期在发生变化。他们更重视实际回报，如果只是一些情感上的激励，告诉他们“努力改变命运”，他们可能会怀疑，你是不是在给我画饼?海底捞对年轻一代的新员工培养和扶持上，会有什么新变化吗?
周兆呈：核心的管理体系和晋升体系没有做根本性变化，海底捞还是对所有人公平，没有所谓的年龄限制。不能说因为年轻人多了，就调整制度，或者因为你年轻，我就偏向于提拔你，这是为了公平而制造了新的不公平。
目前，海底捞门店员工是相对比较年轻的，门店店经理的平均年龄是33岁，再往下肯定年纪更小。我接触下来，觉得他们充满朝气，只是更会调侃自己，所谓躺平也是一种大众舆论的调侃，其实他们做事的踏实程度丝毫不逊于上一代，解决问题的能力可能还更厉害。
和老一辈相比，年轻人的精神状态可能有区别，但一些东西是共性的，都渴望被认同、被赞赏，渴望成长、渴望成功，依旧相信努力可以改变命运。前提是要为员工们提供一个公平公正的平台，同时提供向上和晋升的渠道，就能让年轻人对未来有期许。
每日人物：所以你觉得，海底捞的上升渠道一直是通畅的?
周兆呈：可以这么说。在整个海底捞的门店管理体系里，你可以在原岗位成长，从小徒弟，到担当，再到经理。店经理往上，有大区经理、有职能部门的专业岗位。甚至再往上，你足够优秀，还可以成长为CEO——我们现在的CEO，就是从服务员成长起来的。这是很纯粹的一种直线上升路径。而对于普通员工来说，拓店就是zui容易计算的一种路径，拓店越多，当店经理的机会就越多。
每日人物：但客观来看，这几年，海底捞的拓店速度还是慢下来了，这就会导致员工们上升渠道收窄。我们也接触到一部分员工，对努力就能改变命运这种价值观产生了怀疑。
周兆呈：首先，有上进心的人才会问自己，我未来几年能不能跟企业发展的节奏契合?我怎么去实现“双手改变命运”?我怎么去为未来的发展能规划?这就说明TA是有思考的，我觉得你接触到这样的顾虑，是一件非常好的事情。
其次，海底捞还是会继续增长、拓店，机会通道依旧存在，只是拓店的速度在不同的年份不一样，通道有了宽和窄的区别。我想，焦虑的应该只是达到了基本条件，但河流河道变窄了，思考我怎么去突围的这批人。但凡你是一个优秀的人，其实不用担心，你一定还是会有机会的。
而且拓店也只是获得上升通道的方式之一，我们还有很多让员工实现发展的渠道。比如，从商业角度来看，我们还有更多新业态，像校园火锅、企业火锅、露营火锅这些四处开花的新店，都是要有人去当店经理的，是一种新的上升路径。
02 低价时代的选择
每日人物：四年前，张勇宣布了CEO选拔制度，把积分zui高的人选出来观察、择优录取为CEO。其中提到，内部创业是一个很重要的评选指标。这项选拔还在进行吗?
周兆呈：还在进行，从那次宣布之后就没有中断过。积分是一个工具，不会是绝对的方式。如果zui后分打出来排第一，你就是天选CEO，那这样就简单了，天下就没有管理的难题了。
内部创业也只是其中一个指标。CEO是一个要具备综合能力的岗位，在创业过程中展现的视野判断力、决断力、管理能力，都是重要特质，它是加分项，但并不是说你创业zui成功，就一定能成为海底捞的CEO。除了这个指标，我们选拔CEO的标准其实和选拔干部是一样的，就三个标准：第一你要爱海底捞，要对海底捞的价值观和文化有深入的理解;第二个标准就是业务要熟练，你不能够只听汇报、只开会，你必须要扎进去;第三个标准就是要洞察人性。
这三个标准听起来似乎有些虚，但我觉得我们每天都是在按照这三个标准来评价自己。就像洞察人性，一个是洞察消费者的人性，你得知道消费者的消费习惯、消费特点是什么?其次你要洞察员工的人性，其实每个打工人zui希望的就是不干活、多拿钱，这是人性，但这是没办法实现的，那你就需要在这个基础上，建立公平公正的体系，让员工愿意多干活、多拿钱。
每日人物：财报里显示，海底捞的客单价跌破了百元至99.1元。这是出于对消费者人性的洞察、迎合当下消费降级趋势的选择吗?
周兆呈：从财报来看，海底捞在2023年的客单价是比2022年略低一些，但它不完全是消费降级的原因，还包括我们在去年下半年主动做了一些优惠活动。但整体上，我们的客单价区间是相对比较稳定的，少许变化没有带来价格带的本质变化，海底捞还是会定位在zui大范围消费人群适应的价格。
每日人物：率先跑出来的副牌包括小嗨火锅(原名嗨捞火锅)，它也比较便宜，内部创业的时候，会不会更倾向于低客单价的项目?
周兆呈：副牌的产品线、产品特点和海底捞当然会存在差别，小嗨火锅的客单价更低，但同时我们也有高于海底捞价格区间的烤肉品牌——焰请，它们都处在不同的价格区间，都有定位的目标人群，只要是合适的，就会来消费，zui怕的是产生错配。
海底捞的逻辑不是现在消费在降级，我们就多推一些平价副牌，而是不断针对细分消费群体，去打造产品。即便消费升级，我们也可以打造平价副牌。
每日人物：跟其他行业、企业相比，海底捞筛选项目有什么特殊的地方和指标吗?
周兆呈：海底捞通过赛马机制来筛选项目。不管是互联网企业还是我们餐饮企业，赛马背后的逻辑其实是一样的，都是通过内部PK、用自下而上的形式选出zui适合市场的项目，而不是上面钦点。包括我们内部产品的研发和上新，都会采取这种PK方式。上新之后点击率怎么样，市场反馈如何，跟其他新品相比效果如何，这些都是我们会考核的指标。
我们评价一个创业项目是否成功，主要还是三个方面，第一，项目本身的营收和利润，赚不赚钱?够不够养活自己?从商业逻辑上成不成立?第二，是否具有可复制性?如果只能开一家店，我们肯定是不要的，比如米其林三星，不容易做连锁化复制，就不是我们想要的;第三，相应的团队能否做好管理和支撑?我们不会去考核一些很复杂、具体的指标，比如复购率、上新率，这是项目团队、创业人需要去考虑的东西。
zui后，我们会对创业项目进行评价，如果它这几个方面达标，创业人就会得到相应的激励，由TA去继续负责相应的推广，小嗨火锅就是其中一个比较成功的例子，接下来也会进一步铺开。
03 海底捞的感性和理性
每日人物：海底捞是个特殊的企业。我们也见过一些海底捞老员工，他们真心实意为海底捞付出，不能接受“有人觉得我的家不好”。这种浓烈的家文化，在青年一代还存在吗?
周兆呈：全身心为工作投入，在年轻员工身上也存在的，但我觉得不仅仅是出于“要让我的家好”。其实我们并不提倡员工把海底捞当家。你有自己的家，为什么要把海底捞当家?你所有的工作、努力，都是为了自己和家人做的。
员工如果自己有情感的表达，表示我把海底捞当家，我们不反对，甚至会非常感恩。但从企业价值观、管理角度来看，我们并不提倡这种企业文化。家是什么?是讲感情的地方，一旦企业把自己当作员工的家，那意味着你的管理理念会发生很多变化。我一直认为，企业照顾员工、承担相应的责任，是本分，但一个企业和员工之间，本身还是契约关系。
当然直到现在，还有很多员工是很依赖海底捞的，这没有问题，30年间太多这样的故事，我们听了也都是流眼泪的。就像以前，网上很多人都提到过一个段子，一个人去海底捞工作，想学一些管理技巧再出来创业。结果待了三个月之后，他选择留在海底捞了，说“海底捞是我家，我怎么舍得离开我的家人呢?”我们不确定这个故事是真的还是假的，反映出大家对海底捞家文化的认可，但我们并不提倡这种故事。
每日人物：听上去很理性，但难免会有一批跟随海底捞二十多年的老员工，在这个过程中感受到落差，觉得自己所依赖的海底捞变了。
周兆呈：看到海底捞发展得越来越好，规模越来越大，这是好事，那为什么会有落差呢?我理解是个人成长速度跟不上企业的发展速度，出现落差是人之常情。所以我们对老员工，也会有更多情义、道义上的关怀，但这不是一个家庭承担的法律或者责任。
每日人物：什么叫做情义、道义上的关怀?有没有更实际的做法和落地的举措?
周兆呈：比如现在海底捞30周年，有一批老员工已经在海底捞工作二十多年了，他们来也就是十几岁，现在差不多五十岁了，面临要退休、要回老家的情况了。如果纯粹从企业和员工之间雇佣关系的角度来看，到了法定年龄，退休就好。但董事长在很多次会议上都提到，对这个群体的关心，如何从制度层面去实现更多的保障。
董事长跟这群老员工一路走过来，他是很了解，知道这群人都是从老家、农村到城市里工作，在年轻的时候，没有跟孩子待在一起，和下一代之间失去了很多共同成长的机会，等年纪大了之后，养老就会变成一种挑战。
我们想从创业层面去解决这种问题。比如，海底捞的工作强度比较大，年纪大了之后，有没有可能让他们去一些相对强度没那么大、轻松一些的创业品牌继续工作?所以我们做创业品牌的时候，从商业逻辑出发，是想开发更多业态，但背后还有这方面的考虑。当然，它不是一个我们首先要去完成的目标，创业品牌还是首先要符合商业逻辑，但我们带着这种共生的期许，这是我们zui近在思考的事情，因为距离他们退休还有一段时间，所以目前是在筹划中，还没有到实施的地步，可能到海底捞40岁的时候，这件事会更迫在眉睫。
每日人物：听上去，海底捞在人文关怀上，还是很感性的。但企业管理是不是更需要理性?这两者之间该如何平衡?
周兆呈：每天都在平衡。管理是要理性的，但落到每一件事上，就是一些感性的判断。就像一些老员工犯了错，平时是熟悉、谈得来的人，讲感情就没办法处理了。我相信门店也是一样的，店经理跟员工们就像兄弟姐妹一家人一样，违反了制度，还是要开除，不像在家里，我们犯了错，爸妈也不能开除我们。所以在海底捞，感性和理性每天都在打架，但我觉得企业管理核心zui终一定是理性驱动的，海底捞会越来越理性。
每日人物：轰轰烈烈的大发展、大扩张时代过去了，下一个十年，海底捞有什么新的计划?
周兆呈：相比起一些新兴行业，餐饮是一个古老、各方面监管都很成熟的行业，所以过去三十年，我们并不是身处一个无序扩张的时代，称不上野蛮生长。但另一方面，餐饮行业有几个特点，门槛低、附加值低、劳动密集，像海底捞有16万员工。这些都造成了餐饮从业者众多，餐厅高度碎片化，你不可能连续三天都吃同一个餐厅，消费者因此被分散。
从这个角度来看，你说的也对，我们面临着十分激烈的竞争，可能会因为短暂的休息，就失去对市场的敏锐把握，必须要去满足消费者的各种新需求，否则就很容易被淘汰掉，这就是餐饮行业的特点。
海底捞能走到今天，更需要敬畏之心、要足够谨慎，对顾客、市场、整体消费趋势，要随时洞察。所以未来十年，海底捞希望能够保持对消费趋势的洞察，不断创新。我们也会有一些具体策略的发展，比如区域化布局、培养新业态、打磨创新机制，包括继续国际化。但我认为，海底捞核心的价值观不会有变化，还是双手改变命运，这个是几十年来大家的共同目标。
文章来源：每日人物