饮料旺季已到，下面这种情况肯定会在行业里发生：
在某市场上，业务员A迫于公司任务压力，绕经销商转圈圈，使出浑身解数，就差一点跪下了，求的是经销商再压一车货，完成本月销售。业务员A终于按既定目标完成，松了一口气，可下个月怎么办?除了压货，没有别的办法。谁让公司定那么高的任务!
这种“压货式”营销简单的说：就是以结果论英雄，只关注销量结果，不重过程，简单粗暴式通过转移库存达成考核指标。
如果产品能动销还好，如果压库量超过动销量，压货式营销就成了一把悬在厂商头上的“达摩克利斯之剑”，呈现恶性循环——厂家业务员为冲量不得已杀鸡取卵，经销商经营压力山大，大水漫灌之下，渠道层层受压，zui终大货龄产品越来越多，反而影响产品动销，zui后打折促销处理，破坏了通路上各链条的利润价盘，让厂商都慢慢失去市场信心……
对此，品饮汇创始人希姐认为，“任何品牌发展的基础都来自于渠道增长，但做市场本身就是一个系统性工程，需要正确的办法、平常心心态、持续的投入来拓展渠道。”
还有业内人士认为，从营销角度来讲，压货式营销不在营销范畴，而只是一种歪曲的销售行为。“就是这种歪曲，湮灭了新生代营销人员觉悟营销真正内涵的积极性;坑了多少优质经销商的钱财;消费者掏同样的钱，却享受不到可靠的产品。”
因此，我们倡导的“渠道增长”方式，一定聚焦于拓展新增量市场，而非对存量市场的挤压与内耗。
同时，品饮汇与多名饮料经销商交流了“压货式营销”这个话题，看看一线人士如何看待这一话题、如何以实操化解这一风险。
01
“今年整体市场环境一般，部分品类胀库现象明显。”
——四川乳品经销商 吴先生
虽然从2023年开始，不再有疫情影响，市场开始恢复。但就我这边情况来看，2024年春季营销季的乳品销售并没达到预期，整体市场还是趋于低迷。
去年年底，为了准备乳品箱货营销的年货节旺季，同时也为了达成销售任务，我们备了很多高端乳品礼盒。但事实上我们看这两个月里成都商超里很多高端奶贴着“买一赠一”特价签，就知道今年春季的动销是不太好的。
当然，这已经不是一个企业面临的窘境，也不单是一个区域市场的压力，我相信已经逐步扩散到多个一线品牌，辐射到全国多个区域，成为大多经销商都面临的问题。
在这样的情况下，我觉得厂商应该加强协作，多想一些解决方案。对于厂家来说，应该开发更多新品面世，新品的利润空间对于经销商和终端动销具有很大的吸引力。厂家还可有计划地增加业务员的配额，通过生动化促销使得终端动销更快。当然也应当针对经销商定制优惠套餐，如返点提高、老品搭新品等。在此基础上，厂商可合作增加更多的大型主题营销活动，如买赠、搭赠、降价促销等。
02
“胀库是厂商共同的问题。”
——河南郑州经销商 杨先生
饮料市场是一个品牌集中度很高的市场，包括国际巨头、一线品牌的市场已经成熟，在总基数体量大的情况下，要想实现更大的增长也较难。而二、三线品牌则在渠道渗透、市场拓展上还有很大空间。
胀库源于动销难是厂家和商家双重作用的结果，比如说有的经销商会为了博取较高的返点，而自己主动增加进货量，但是他这个月没有销售出去后，看到高返点后，下个月会不太理性地增加进货量，这样库存积压越来越多，zui后形成恶性循环。厂家方面，以前企业习惯了按照固有思路增加销售额指标，比如说今年十个亿，明年就要到二十个亿，而忽略了今年的国内生产总值的增速其实在放缓，这是不现实的。
所以胀库现象是由经济大环境这个外因与厂商自身对市场把控不准确的内因双重原因造成的结果。解决办法要根据实际情况而定。我们需要分析动销难的原因，如果是产品老化、消费者审美疲劳，那么就需要厂家开发新产品;如果是渠道还有待完善，就需要企业开发新的渠道。而厂商也应根据各区域的消费能力情况，进行资源指标的分配。
具体而言，我个人建议在不确定的市场周期面前，经销商应做到“安全第一”。
第一、减少进货量，杜绝库存。在经济大环境不景气的情况下，除非针对特别好卖的产品，不主动要货;如果要货，也比常规减少50%左右，比如以往一款单品每月能卖2000件，进货只要1000件，快卖完才补货，尽可能杜绝库存。
第二、用更好的服务与同类产品竞争。市场上对于同一类产品的需求量是有限的，面对终端或者二批商时，尽可能说服对方在同品类当中选择我们的品牌。我们会在推广的过程中强调后续服务，让终端感受到卖我们品牌的产品比其他人更有保障。对于许多终端来说，在产品和品牌本身竞争力差不多的前提下，优质的配送能力和服务能力，更能加分。我们具备配送优势，配送及时、货品新鲜，而且批量采购进货价格低，给分销的毛利空间高，我们还坚持每月回访终端，了解库存情况，制定销售策略。所以很多终端会选择在我们家多进一些货，其他商家那里少买一些。
第三、要大胆让利，用搭赠促进分销商多进货。可以采取搭赠等形式激励经销商多要货，比如进货20件送1件。这种动销政策有时候是厂家会支付一部分费用，但大多数都是我们自己采取的措施。如果一款产品以前能有10%的利润点，做搭赠的利润点会降低3-5个点，但你要会想，如果产品滞销不卖掉，你自己连5%都得不到。
03
“‘移库’必然导致‘胀库’。”
——江苏经销商 林先生
一线品牌与经销商合作中，企业态度强势，销售目标固定，经销商受厂方桎梏，没有话语权可言，进退两难，苦不堪言。放在前两年，一线品牌产品动销绝对没问题，但如今延续以往惯性思维绝对行不通，全国各地普遍的胀库现象就是一个很好的诠释。
经销商要做好产品结构调整，选择趋势性产品分散或者缓解胀库问题。可问题来了，身为经销商有谁会愿意轻易放弃本就来之不易的一线代理权，再言之，没有了一线品牌这一“敲门砖”，也会影响经销商的网络布局和未来发展。
目前，很多厂家也对胀库现象做出了一些应对举措，比如加大相关促销、陈列等费用的投入，可能对于缓解消化一部分库存有一定帮助，却并非长久打算。设想，如果一个企业长此以往把促销作为解决问题的根本，那么这个企业走的路也不远了。
再则，事实却也非完全如此，绝大多数经销商接下这部分企业费用后，直接用作促销、陈列等方式消化库存的占比很低。相反，大部分经销商还是以优惠打折等形式把库存积压分散到下一级经销商手中。因此，积压的库存只是从A经销商的仓库转移到B经销商的仓库中，通过不断的“移库”在渠道之中流通，并未形成直接消费。这样的做法，短时间内、从表象上看一些经销商的库存积压得以缓解，zui终导致的是库存不断积累在渠道中，愈加严重，问题得不到根本性的解决，有朝一日，终究会促使新一轮胀库现象爆发。
厂家的职业经理人管理制度方面也造成胀库现象的一大原因。现在企业职业经理人都是采用合同聘用制。任期内，操盘手都是按照企业制定的计划指标，只管把货从厂方卖出去，完成目标，至于产品在渠道和终端销售的情况怎样，或者根据市场、经销商反馈，即便知道如此，也草草了事。
我们作为经销商一方面是争取和厂方谈判，调整进货策略，确保每一次进货量不会过高，把库存控制在45天的安全消费库存警戒线之内。另一方面在积极与终端沟通，加大对自身掌控的渠道、终端市场把控，希望通过更深层次的沟通服务以及渠道梳理工作，寻求在现有动销基础上进一步扩大实际消费。
当然，zui终还是需要来自厂方的态度与应对举措。厂家首先应打破以往以销售目标论英雄的观念束缚，关注结果同时着重过程，拉动社会实际消费。其次，加强对陈列、促销等费用的管控力度，确保每一次的举措能得到切实有效的落实。根据市场反馈，适当灵活调整经销商进货策略，多管齐下解决一线品牌产品胀库问题。
04
“解决胀库还得靠自己!”
—上海森潘企业管理咨询有限公司总经理 潘文富
解决胀库问题想要追溯上游厂家，实际意义不大，从厂家角度思考，压货是肯定的，再则，作为厂家尤其是一线厂家也根本不会给经销商讲道理。弱肉强食，适者生存俨然已成为当今快消品行业一种常态。
经销商受传统观念制约，延续一贯机会型市场导向思维，认为只要市场还是空白，就有机会可以做，只需要把货铺下去。但放在竞品层出不穷的当下，这种做法似乎无济于事，一个区域市场同一品牌产品不可能只有同一经销商在做。放在以往，经销商向超市铺货zui理想的状态是货架都是空的。
但是，市场竞争加剧的今天，现代商战不会有明显的空白点或者机会点等着人去做，而是该做的地方肯定已经被其他经销商做完，这是不争的事实。所以，即使我们知道这个市场现在已经有人送货了，并且货架已经满了，我们需要做的是通过自身努力把别人挤掉，让自身产品产生动销，以市场取代型观念来指导生意。
其次，对于一个经销商zui为可贵的无非是渠道网络。货铺不下去，客户管理出现问题，自然而然的归咎于竞争对手，行情不好可能是大部分经销商普遍看法，而这只是表象。事实上，其关键在于现在经销商对终端情况掌握不到位，造成终端失控，例如我们随便问一个经销商3个问题：旗下有多少个终端?终端分为多少种类型?各种类型终端好坏情况?可能没几个经销商能答上。
严格意义上讲，年销售达到或额过三千万的经销商，当前都处于脱产半脱产状态，亲自跑网点送货环节早已被忽略，或者说顶多走访几个老客户，经营权下放亦或拱手相让，加之又没有业务员来负责渠道关系建立、销售、客情维护。业务员往往避重就轻，挑容易卖的产品做，避开动销难的产品，对市场情况的反馈失实，在渠道关系建立、客情维护上倾向人情世故……这些都是身为经销商的大忌，时间长了必然导致终端失控。
zui终，失控带来的是对下游终端影响力急剧下滑，不能左右终端的陈列、进货计划。在这种情况下，代理二三线品牌由于利润大，机会尚存，终端仅是看重利润可观。但是，把目光回到一线品牌产品上来，从经营者角度来看，本来毛利空间不大，利润低，客情关系又没做好，使得接下来的促销、陈列无法正常进行，即使消费者知道一线品牌产品在品质、口感等方面有保证，乐意去买，渠道没打通，产生胀库现象也不足为奇。
对此，我建议经销商采取以下应对措施：
1、建立客户基本档案，及时跟进了解客户需求、问题。
2、设立专门客户服务岗位，负责与终端客户定期直接沟通，发现问题及时解决问题。
3、实现市场信息、活动情况收集与业务员相脱离，去除人为因素干扰，确保所反馈信息真实可靠。
4、及时清理各客户网点历史遗留问题，譬如离职业务人员带来的客户信息丢失、与客户产生矛盾或者让客户产生误解导致的失联等，避免产生的积怨越积越深。
5、制作自身商贸公司相关宣传手册，让客户对自己公司大概情况、所代理产品有所了解。改变以往终端客户以业务员判断公司的惯性思维，同时避免业务员产品销售避重就轻导致的客户对自身所代理产品种类情况的掌握不完全。
6、根据客户自身销售定位，做好客户分类，在此基础上，对业务员实行产品组合硬性捆绑双向考核原则进行绩效考核，确保业务员在增加动销容易销量的同时，带动销售相对困难产品的业绩。
来源：品饮汇观察