如果客户是经销商，客户的客户就是终端。如果客户是终端，客户的客户就是用户。渠道的困难，不是某个客户的困难，而是一个链条的困难。深入客户的客户解决问题，就解决了自己的问题。你治客户的病，客户救你的命。
一位经销商向我抱怨，现在的销售真难做，赊销、促销，货送到了，连打个收条都不敢说，怎么办?
我问他：“你怕客户，那么，客户怕谁?”他回答：“当然也是怕他的客户。”
我再问：“你怕他的下线客户吗?”他回答：“不怕。”
我追问：“你能搞定他的下线吗?”他说“可以。”
我说：“你搞定了他的客户，反过来就搞定了你的客户。”他说“懂了!”
01
2000年，我写过一篇文章《倒着做渠道》，是由一件真实的案例引发的思考。
一名新业务员，第一项工作是去收应收款。真是倒霉催的。
到了客户那里，客户骂道：“你还敢来要钱，把货拉回去吧，卖不动。”
要是别人，就这么回去了。因为多数收账的就是这么个结局。
这名业务员没有走，留下来了。
留下干什么呢?帮助客户卖东西。既然客户卖不动，他就帮着卖试试。
一试不打紧，很快就卖完了。于是，找客户要货款。
客户说给钱可以，但还要继续供货。就这样，这个问题客户搞定了。
02
多数人都是双重身价。比如，在妈妈面前，我是儿子;在女儿面前，我是父亲。
在领导面前，我们是部下;在部下面前，我们是领导。
在供货商面前，我们是客户;在客户面前，我们是供货商。
到学校进修，我们是学生;到学校讲课，我们是老师。
除非你是某个链条的zui前端或zui后端，否则你都有双重身份。
双重身份，关键是你利用哪重身份。
03
无论工作还是生活，都是身份的博弈。
无论何种身份，都会遇到问题。比如，被父母骂了，转头回来打儿子。
再比如，生意不好做了，转而回来怪上游。
零售店生意不好做，转而怪经销商;经销商不好做了，转而怪厂家。
在别的地方受气了，总想在另一个地方找回来。
人很难承认自己无能，于是，转嫁责任是解决问题的zui好办法。
04
经销商要求厂家赊销，因为他对零售店也赊销。
赊销代表弱势，但经销商不会承认弱势，他要转嫁责任给上游厂家。
在厂商博弈中，除非你拥有强势地位，多数是上游迁就下游。
如果是直接博弈，那么，总有一方是弱势，而且短期内无法改变。
之所以博弈，是因为利益相关。利益相关度越大，博弈越激烈。
怎么改变博弈的身份呢?zui好的办法就是利用双重身份。
05
厂家与经销商博弈，如果厂家弱势，那么，马上要问：经销商在谁面前是弱势?
如果经销商在零售店面前弱势，那么，接着问：厂家与零售商是直接博弈关系吗?
如果厂家与零售商不存在直接利益博弈关系，那么，零售店有什么需要帮助的吗?或者有什么弱点可以利用吗?
总而言之，要利用博弈链条，找到制约对方的另一方。
因为与第三方没有直接博弈关系，相处就容易得多。
06
搞定客户的下线，这是我入行营销以来一直秉承的理念。
当无法搞定客户时，你就试着搞定客户的客户。
直线解决不了问题，你就用曲线解决问题。
如果你比客户更了解他的客户，客户就被你搞定了，这种方法叫“倒bi”。
我招聘业务员，一般不会让新手直接负责经销商工作，而是让他们负责推销。
业务员的工作对象是经销商，推广员的工作对象是消费者和零售商。
熟悉了消费者和零售商，再与经销商打交道，就意味着拥有了“用客户的下线解决客户问题”的能力。
只有有了这个能力，营销才上道了。
07
做营销，我一直有个“管到1.5级”的做法，并且把这种方法模式化。
一级就是客户，二级就是“客户的客户”，1.5级就是“客户的客户管一半”。
客户的客户管了一半，那么，管理客户就比较容易了。
一是客户没信心，就在客户的客户那里打信心。比如，新品上市，直供终端，终端动销了，经销商就有信心了。
二是倒bi客户。管理客户难，是没有找到着力点，是因为他认为客户资源。“管理1.5级”，就意味着客户的资源也是你的资源了。