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终端动销难上加难?看“5000万销售额”饮料厂家,如何进行“赋能式动销”?

原创 更新时间:2023-10-23 09:29:46 浏览: 次 移动端


产品招商困难,产品铺不出去,终端销售不畅……受各种因素影响,产品终端动销已经不仅仅是经销商群体面临的头号难题,也是很多品牌商面临的头号难题。那么,产品究竟如何才能实现更好的动销呢?某饮料厂家“赋能式动销”方案,值得广大厂商和代理商们借鉴。

什么是“赋能式动销”?

如果你要问经销商和厂家是什么关系,相信很多经销商都会回答“被压迫的关系”,这样的回答看似是开玩笑,但某种意义上代表着经销商真实的心声。

所以,我们要思考这样一个问题:品牌商除了给经销商产品,经销商除了给终端门店产品,终端门店除了卖给消费者产品之外,还能带来什么?仔细想想,好像什么都没有。

因此,从品牌商到经销商,从经销商到终端门店,从终端门店到消费者,我们称之为“弱关系”,因为除了产品,互相好像没有任何链接。如何由“弱关系”变成“强关系”?那就是为下游客户赋能,厂家要给经销商做赋能,经销商要给终端门店做赋能,终端门店要给消费者做赋能,提供除了产品以外更多的服务。

如何做“赋能式动销”?

先来看看品牌商常见的几大问题:

1.产品招商难据食品招商网了解,经销商每天都会接到很多厂家业务员的电话,所以,现在的经销商从来不缺产品,缺的是有特点、有利润、有扶持的产品。

2.招商成功后“一单死”经销商代理产品之后,其业务团队不仅不重视,而且不会推广,出现“一单死”的情况,没有后续返单。

3.业务团队维护成本高随着人力成本增加,业务团队成本在不断提高,同时,大部分厂家对业务员管理不善,业务员月初出差到月末回来,中间干了什么完全不知道,甚至很多连每天的总结和计划都不写。

4.厂家提升销量难厂家也想与经销商共赢,拉起来产品销量,但是不知从何下手,销量还是主要依靠经销商自己。

5.过度依赖优秀业务员销量的多少和区域市场的好坏,更多的是依赖是否有一个优秀的业务人员,而不是销售模式。

再来看看这个饮料厂家的具体情况:两年前有50名左右的业务员,但因为品牌力弱,销售额下滑,出差困难等原因,业务员收入无法满足,陆续离职。截止到现在,业务团队仅剩23人,经销商不到100家,销售额不到5000万。

因为没有得到很好的维护,很多经销商放弃了产品代理权,即使代理也不重视,只是捎带着卖卖;1个人离职就会影响5-10个人,业务员团队整体状态低迷,虽然经常出差,但业绩都是经销商的自然业绩;新经销商难以开发,老经销商起量困难。

面对这样的经营难题,业务团队是否要加大管理力度和考核力度?相信业绩低迷的时候,很多厂家会这样做,把腰带勒起来,把人整起来。但一个没有强大文化的组织,一个没有经过严格历练的团队,在业绩低迷时,帮扶和激励的作用大于考核和惩罚,因为此刻,考核和惩罚会引起对抗,让业务团队更加低迷。

那如何帮扶和激励?“赋能式动销”就是解决方案。

如何做“赋能式动销”?弱化个人能力的影响和作用,强化组织流程的作用,就是解决理念。

一个优秀的人可以迅速开发几个经销商,可以协助经销商迅速把产品做起来,但一旦这个人难以复制,销量就会受到巨大的影响。

“赋能式动销”的操作流程

一、 打造样板,鼓动造势

1.组建“特战小组”从现有的业务团队中遴选优秀人才,组成“五人特战小组”,特别是厂家销售总监也要融入其中;

2.遴选“优质经销商”从现有的合作经销商中,筛选出意愿度高、销售增长空间大的经销商,由特战小组入驻并对该经销商开展“陪跑行动”;

行动要达到的目的,不仅是要帮助经销商增网点、增品项、增渠道,还要训练经销商业务团队卖本品的销售技能,帮助经销商完善市场管理和内部管理,在经销商所在区域进行品牌宣传与消费者推广,带动并训练负责该经销商的业务员、区域经理的赋能能力。

不少厂家业务员下市场,直接将车停在超市门口,拿着样品放在老板面前问要不要,老板说没听过,不好卖,业务员就直接离开了,这样如果能卖动产品,那才奇怪。卖一个产品不仅要讲清楚产品卖点、产品利润、铺货政策、售后服务,还要讲其他店卖产品的案例等等。特战小组就是要通过厂家业务员给经销商业务员培训,训练他们卖产品的能力。

接下来,大力“宣传造势”,在特战小组开展“陪跑行动”的同时,厂家要负责收集素材,宣传造势,形成一种对经销商的拉力。也就是说,不仅要大干,还要所有人知道干这件事的结果,通过这三五家经销商带动其他经销商主动找厂家,也去做“陪跑行动”。

3.发现优秀营销人才通过不同经销商的“陪跑行动”,发现优秀的市场人才,并总结出可复制的帮扶体系。

二、区域会战,形成强势市场

当初的“五人特战”小组,在这一阶段,只需要两三个人,这样就能同时针对几个经销商陪跑,开展“区域会战”,这个区域可以是某个市、几个市等。

1.导入“陪跑计划”

通过前期行动形成市场拉力,拉动其他经销商主动找到负责人,要求导入“陪跑计划”。

2.组织“赋能培训”以核心经销商为中心,以区域市场为单位,组织该区域内所有经销商进行“区域会战”。**天,为区域经销商老板定制一天的赋能培训,上午是课程培训,解决经销商的认知问题,下午就是走访市场,选定一条街,秉持右手原则,进入每一家店拜访,大概两三个小时,再回到会场,分享在市场上发现的问题,和学习到的内容。第二天,为经销商业务团队组织赋能培训,培训销售心态、销售技巧、产品卖点、铺货政策,并制定周目标、月目标等。

3.开展“区域会战”接下来的一周,以赋能培训为起点,开启“区域会战”。特战小组及区域负责人一对一分配到经销商团队,并一起制定目标和评优标准,进行巡回检核。同时,开展每日PK、每日评优、每日分享等。谁今天卖了几件,谁又开拓了新网点,谁在夜市搞试饮,全部发在群里,一下子拉动一批经销商和业务团队,在单位时间内,把更多的网点、终端的表现和消费者的推广拉起来。

4、进行“激励赋能”请陪跑者和增长较大的经销商做分享,并以此储备新的经销商。

结语

快消品行业具有更新迭代速度快,创新性强、跟风复制强,以量取胜等特点,造就了每年都有一大批的新品“粉墨登场”,能从这场饮品战中脱颖而出的毕竟是少数,大多数新品的结局都是“战死沙场”,成了跟风的牺牲品。

很多厂家在新产品上市初期,想要实现的产品动销问题,新产品动销效果差,消费市场反响平平,再有实力的经销商也是白白为别人做了“嫁衣”,新零售带,销售网络讲究的是“快”,反应快,策略快,***,回款快,这样短时期内才可能实现新品的成功上市,否则只会遗憾收场。

产品要想实现更好的动销,为下游客户赋能是必然方向。同时,必须要有一套赋能系统,在训练中战斗,在战斗中训练。

(本文整理自2024中国高端饮品博览会启动仪式终端商战田沂桐演讲内容)

2024第34届中国(郑州)糖酒食品交易会

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