精细管理，是围绕降低成本、提高质量而形成的一套管理理念。“精”者质量，“细”者成本，管理要精细到每一个过程和工作岗位，这是精细管理的核心内容。具体到以下几个方面。
一、管理工法化
“工法”一词来源于日本，《日本国语大辞典》把工法解释为工艺方法和工程方法。日本管理界拓展了它的内涵，将很多管理理论和管理方法都归纳为“管理工法”，如5S(整理、整顿、清扫、清洁、素养)现场管理、TQC(全面质量控制)等。
1996年冬天，我参加了日本海外技术者研修会组织的培训，收获颇丰。其间，我问了一些关于日本企业的决策机制、劳资关系等的问题。日本同行觉得很奇怪，认为别人都对技术和产品感兴趣，而我却对企业管理感兴趣，但他们仍向我介绍了相关情况。
日式管理有三个特征：一是现场管理做得好，工厂永远干干净净;二是全员参与，管理一直处在不断改善中;三是注重方法，长期坚持运用5S现场管理、TQC、定置管理、看板管理、零库存等方法。工法不是系统地讲理论，而是针对一个流程、一件事，推出一些便于操作和推广的实战方法。20多年前，国家经济贸易委员会就在全国企业中推广过“管理十八法”，TQC、看板管理、量本利分析等管理方法都在其中。可惜不少企业只把它当成一场小的运动，实行一阵子就放弃了，但也有一些企业坚持了下来，并且有了成效，比如我原来做厂长的北新建材。
北新建材原来厂里的环境可谓脏乱差，工厂和生活区的垃圾大部分都堆放在厂区，日积月累，在办公楼后面的那一大片空地上堆起了一座垃圾山。厂区道路被一层厚厚的石膏覆盖着，看不出原来的模样。办公楼和厂房外墙斑斑驳驳，厂房的窗户玻璃也碎了许多块。
我做厂长后，下定决心要把这件事解决好。治理环境的契机是主管部门通知美国黑格将军要来工厂参观，我们动员全厂职工打扫了一个星期的卫生。可后来黑格将军因故没来，职工很有意见，认为厂长糊弄大家。于是，我召集干部开会，反问道：“干净的作业环境是为了给黑格将军看，还是为了满足我们自身工作的需要?”
我在北新建材做厂长期间，几千人的厂没有发生过一起重大安全事故。回想起来，除了安全工作抓得好外，生产环境好也是重要因素，而这些都得益于现场管理。所谓“现场连着市场”，企业的现场管理水平是和管理者、员工的状态连在一起的。现场管理也可以透射出企业管理的好坏，现场干干净净，产品码放整齐，这样的企业管理一般都不会差。虽然整顿现场环境都是些细碎的事，却是企业的大事，也是管理者和员工的基本功。
二、成本对标化
管理是要正确地做事，经营则是要做正确的事，作为企业经营者，既要消灭企业中的不合理现象以降低风险，又要提高效率和效能。对标管理就是一种有效的管理方法，它可以使企业的各项指标该升的升上去，该降的降下来，稳定提高企业效益，降低企业发展风险。
1.对标优化：降本增效的利器
对标优化是对标管理的应用实施，它的核心思想是以行业和内部企业为标杆，以KPI为核心，定期对主要经济技术指标做对比找差距，不断改进和提升，从而赶超标杆企业，不断追求业绩的良性循环过程。如中国建材结合自身实践，把对标管理提炼为“对标优化”的工法，具体来说就是对外对标、对内优化。
对外对标，是指企业在日常生产经营活动中选择相关的国内外企业进行主要经济技术指标、精细化管理等方面的对比和学习。借鉴这些企业的做法，有助于本企业不断降低成本、消耗、管理费用、销售费用等，实现各项经营指标持续优化。
对内优化，是指集团公司在内部成员企业之间开展对标，逐步优化业务指标。就像袁隆平从大量的稻子中选一个好的稻种一样，集团公司应该从众多企业中选优，不断发现并推广企业的管理经验与方法，并迅速在同类企业内推广，从而实现整个集团业务的不断改善和优化。当众多管理方法放在一起的时候，你会发现谁更出色，这就是集团公司的优势。
2.KPI管理：让管理者习惯用数字说话
KPI管理，指的是聚焦影响企业绩效的关键指标，围绕这些指标不断改进与提升管理水平和企业绩效。企业绩效是用数字呈现的，要了解企业的现状首先必须了解企业有关的KPI数字。实际上，不仅改进企业的管理水平要紧盯这些数字，而且衡量企业绩效也要用这些数字说话。
根据企业所处的不同发展阶段及各业务平台的具体情况，KPI也可以有所不同。具体而言，KPI管理可以分为三个阶段：
一是制定指引。年初，在综合参考同行业公司数据、本公司历史情况和内外部期望值三个方面因素的基础上，结合形势分析和预测，经过自下而上和自上而下的反复研究论证，形成公司本年度的KPI指引。各分支机构按照KPI指引对各项指标进行层层分解并落实。
二是动态调整。每月对KPI进行分析，找出同比有哪些进步和不足，研判分析不足之处是源于外部原因(如宏观经济政策变化、市场环境变化、竞争对手策略变化等)还是内部原因(如经营管理不当、市场营销不力、历史问题未解决等)，并以此为依据调整KPI指引。
三是追求目标。定期公布KPI完成进度，用目标反过来影响生产经营管理活动，鞭策企业努力完成年度指标，确保从年初开始就不断滚动更新的KPI指引能真正落到实处。
3.零库存：加快资金周转速度
零库存，就是实施集约化管理和精益生产，该理念源于日本丰田的准时制生产(just in
time，JIT)。其中，“精”要求投入的生产要素少而精、不浪费，在适当的时间生产必要数量的产品;“益”则要求所有经营活动都具有经济效益。
早在20世纪六七十年代，丰田就全面实行了零库存管理，做到按需生产、适时生产，通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用较少的投入实现扩大产出的目的。
关于零库存管理，需要明确以下两点：
首先，零库存并不等于库存是零，而是通过加强物流管理，使库存在时间和空间上尽可能接近于零。
其次，零库存不仅应用于准时制生产的场景，还应用在资金层面应收账款的合理控制上，力争实现零应收账款。
贯彻零库存管理理念具有代表性的是北方水泥。东北三省冬季气候寒冷，是施工淡季，水泥需求骤降，水泥企业以前普遍“冬储”，即在冬季依然生产，导致产品大量囤积，再以低价赊销产品。这样做的后果，一是产品库存费用高，二是供需脱节导致产品***、市场环境差，三是由于储存时间长导致水泥产品质量下降。
而北方水泥的方法是以“冬销”替代“冬储”，即根据市场需求，以销定产，冬季没有需求时停产进行设备检修维护，旺季到来再开启生产。这样既减少了生产和库存资金占用，降低了财务费用，又维护了市场秩序，保证了产品的合理价格，还减少了因产品质量降低而带来的浪费和质量隐患。
三、质量贯标化
质量是企业的生命，企业一定要把质量放在首位，扎扎实实地做好每个细节。做企业、做产品、做服务，从根本上讲，做的就是质量。
20年前，我曾去日本丰田汽车公司参观，2018年再次专门去拜访丰田公司，参观了它的生产流水线。让我感到惊讶的是，20年过去了，丰田公司现在用的还是当初的那些管理原则，如看板管理、零库存等。有一个情景给我留下了极为深刻的印象，在汽车组装好后，一个工人拿着小锤子，会敲敲每个螺丝、螺栓，听声音，看拧得是不是适度。这让我想起20年前也看到过同样的情景，真是几十年如一日。质量是企业的生命，企业一定要把质量放在首位，像丰田工人敲小螺栓一样，扎扎实实地做好每个细节。
其实，做企业没什么诀窍，就是要把常挂在嘴边的几项工作做好。比如大家经常讲，客户是上帝、安全重于泰山、质量优先，是否都做到了，还是仅停留在口号上?
1993
年，我做了北新建材的厂长，当厂长没多久就罚了自己一个月的工资。为什么呢?因为北新建材生产的一种岩棉吸声板出口到韩国，韩国人打开之后发现，其中一块板上有一个脚印，他们提出必须退货。北新建材的干部觉得韩国人是在小题大做，一集装箱的产品，只有一块岩棉板上有一个脚印，认为韩国人退货是在找麻烦。但是，我认为这是一次给大家开展质量教育的机会。我在会上提出，这是一件大事，这一个脚印不是踩在产品上，而是踩在北新建材的金字招牌上，踩在经营者的心上。
正是本着小题大做抓质量的严谨态度，北新建材硬是把产品合格率提升到近乎无懈可击。今天，北新建材的产品能做到全球佼佼者，就是从那个脚印开始的。如果我们今天还认为它只是一笔小买卖就小事化了，那么明天就会出现更大的纰漏。
四、财务稳健化
做企业要稳健，企业稳健的基础是财务稳健，而财务稳健的核心是现金流充沛。资金是企业的血液，必须快速流动起来。过去两年里，确实有一些企业倒下了，倒下的这些企业绝大部分是因为现金流出了问题。
在确保现金流这块，中国建材要求企业以实现“有利润的收入，有现金流的利润”为原则。什么意思呢?
首先，企业要追求有利润的收入，让赢利成为整个公司一致性的行动和目标。以南京凯盛为例，这家公司成立于2001年12月。我刚到这家公司时，公司的十几个人挤在一间租用的小办公室里办公。当时，我鼓励他们，南京凯盛要做一家绩优企业，三年内努力实现“三个一”：营业收入1亿元，净利润1000万元，员工100名。结果，这家公司一年就做到了。我之后给他们提了“三个三”的新希望：营业收入3亿元，净利润3000万元，员工300名，过了一年又实现了。后来，我又给他们提出“三个五”的新目标：营业收入5亿元，净利润5000万元，员工500名，很快又实现了。
10多年过去了，今天的南京凯盛已逐渐从业务单一的设计院发展成为集研发设计、设备成套、施工安装、生产调试、技术改造、水泥工厂智能化建设等业务于一体的创新型国际化工程公司，每年有十几亿元的收入和上亿元的利润。
其次，在有利润的基础上，企业还要追求有现金流的利润，这也是非常重要的。事实上，中国建材每个业务板块都很重视经营活动现金流净额，这也是这家企业现金流十分充沛的原因。
在这里，为什么我如此强调企业的经营活动现金流净额呢?是因为净利润和现金净利润是两个不同的概念。在会计处理上受折旧、摊销、计提等会计政策和会计估计、企业拖欠等人为因素的影响，企业利润表中的净利润所表现的盈亏与实现的现金盈亏之间往往有差距，报表上实现的净利润不一定能产生相应的现金，用于各种支付。
一家企业能否维持下去，不取决于它的账面是否赢利，而取决于它有没有现金，现金流动状况更能客观地反映企业的真正实力。这就是“现金为王”，是企业根上的事，也是企业带头者和管理者一天到晚都应关心的事。(本文由编辑整理自《三精管理》，机械工业出版社)
文 | 宋志平