几年前，我应邀在国内某商学院举办演讲，在问答环节，一位50岁出头的企业家讲道：三分管理七分命，任正非的命好，华为也不过是“幸存者偏差”，倒下的企业已不能开口，任由成功者讲述“活下来的奇迹”。
而一位留美回国创业的38岁科技公司管理者反驳道：我既相信个人的力量，也不否认命运的力量，但我更信赖管理的力量，七分管理三分命……
“上帝的掷骰子游戏”?危机管理之企业家精神
当有些人认为那些有名的企业和卓越的企业家不过是“上帝的掷骰子游戏”，是某种侥幸使他们“活出了神话的样子”时，危机，一个接一个危机却在不断验证着企业成败的理性法则。危机管理能凸显企业与企业的不同竞争力，凸显企业家与企业家在意志力、洞察力、感召力、组织力、思想力方面的差别。
企业家是一种单调的职业，“像一位船长，每天都在重复掌舵”。在日复一日的平凡的管理中，很难区分谁才是卓越的企业家，什么才是真正的企业家精神，但在狂风巨浪呼啸而来时，高下立判。
一个平平常常的商人，也许被一场突兀而来的飓风碾碎，也许向命运投降，而有人却从危机中获得了神话般的勇气，赢得了决定性的胜利，他的天赋基因——冒险和征服的基因便被激活了，而在一而再、再而三的风暴碾轧中，他不但自我信念持续加强，自信心持续增长，而且习得了、形成了一整套应对危机的价值观和方fa论，那么他就实现了从商人向真正企业家的蜕变和转身。
英雄总是在危机中兴盛，危机塑造了企业家英雄。纵观东西方企业管理史，也无不是在危机中得出来的管理灵感、管理理论与管理工具。
华为是中国乃至世界范围内的危机管理经典标本，任正非也应该是危机管理企业家模板之一。
35年前，任正非因生活所迫，创立了华为技术有限公司。我1999年初识任正非时，华为已是中国颇有影响力的通信制造企业，在全球业界也有一定知名度，但我当时深刻的印象却是，他在与一群人、几个人一起交流或与我单独交流时，时常哽咽流泪，某些情形下甚至在大庭广众失控痛哭。
这可是一位前jun人、一个貌似铁打的男人啊!
所以，我经常以任正非为例，给一些中青年企业家讲，不要讲什么男儿有泪不轻弹，弹完泪，压力暂时疏解了，再昂首挺胸去应对压力和战胜压力。
华为的35年，可以说是一个危机接一个危机的苦难叠加史、血泪史，在世界范围内亦属罕见。我曾对任正非说，这些年的华为就是提着一口气，上上下下咬着牙挺过去了，挨过去了，又上一个台阶。他答：你讲的是对的。
1997年，华为的销售额在“巨大中华”这四大通信巨头中位列榜首，华为却遭遇了诸多有形无形力量的打击。
无奈之下，1999年，华为与摩托罗拉公司秘密谈判，打算以近百亿美元的价格出售给对方，被摩托罗拉新任董事长否决了。华为在20世纪90年代也曾谋求成为一家上市公司，被以“华为没有科技含量”而否定。
这种种因素给出了华为的一系列管理创新：大规模的员工普遍持股制、技术与研发创新管理、市场管理创新、激励制度创新、财经管理创新等。严格地讲，华为的全球化也是被内外危机推出来的。与此同时，任正非也成了独具风格的管理思想家。
换言之，如果没有一个又一个危机的挤压，任正非也完全有可能会是一位平庸的企业家，或者如汪丁丁先生所言，从英雄重归平庸。
企业家的理念和信念既需要少数人的坚定支持，也需要对多数人的感染和争取。
我对一些企业家讲：你们不能做闭门僧，不能自我神秘化，要时常出现在团队之中，要做演说家、鼓动家，向微软前CEO史蒂夫·鲍尔默和现任CEO萨蒂亚·纳德拉学习，向乔布斯学习，向马斯克学习，向任正非学习。
任正非每天工作的一大半时间是在和不同层级、不同部门的管理者、专家、普通员工进行各种正式或非正式座谈交流。
2020年除夕夜，他花大半夜时间读完了尤瓦尔·赫拉利的《人类简史》，并写了上千字的读后感，大年初一却出现在华为一个个研发办公室，慰问加班员工，给大家鼓劲打气。那一年的春节，他从初一到初五，每个下午都出现在不同的研发办公室。
企业管理在一定意义上是一种信心预期，尤其是在企业面临重大危机的关头。而企业家则是构建信心的源头，也是信心的发动者和核心的传播者。
何谓基业长青?有质量的活下来
任正非早在20年前就讲过：华为的低纲领是活下来，高纲领还是活下来。在跟踪研究华为的23年中，我见证了华为历史上许多的惊心动魄，也见证了华为如何一步步度过了艰难岁月。
任正非说华为的低与高纲领都是活下来，其实这不仅仅是他对华为管理的切身体验，也是任何有使命追求的企业和企业家的基础性管理哲学。
不创新会死，不变革会死，不构建范式会死，不打破范式会死，缺失活力会死，缺失秩序会死，甚至某一批产品出现质量问题会导致一家生机勃勃的企业顿时坠入冰河……
哪有什么基业长青?基业永固是梦想，危机四伏与挑战重重才是大多数企业永远的现实，东西方概莫能外。
美欧那些百年企业巨头之所以不断缔造商业奇迹、创新奇迹、发展奇迹，究其根本，是在一次次的内外重大历史危**头，他们总是能够提前预警危机，并以强大的组织韧性和系统的战略设计和策略推进，从而展现出了卓越的生存力，从而活了下来。
唯有活下来了，才有可能达成组织的使命追求。何谓所谓的“基业长青”?活下来，有质量地活下来。
在全球经济政治周期面临不确定性和巨大风险的今天，我结合华为以及西方一些伟大企业的危机管理实践，提出几条关于怎样抵抗和应对危机的对策性建议，仅供参考。
总的基调是：坏的预期，充分的准备，坚忍的意志，长期不懈的奋斗。战略与战术原则是：稳住阵脚，收缩战线，夯实基础，等待时机，提速前进。
更具体的应对危机的方fa论，也可以用12个字加以表达：深挖洞，广积粮，高筑墙，缓称王。
“深挖洞”：在优质市场(包括潜在优质市场)和优质客户(包括潜在优质客户)上充分聚焦，进行资源倾斜;
“广积粮”：首先是向业务运营要利润，要现金流。实现有利润的增长，有良好现金流的利润。其次，通过多渠道资本运作(包括出让非核心业务等多种方式)储备充沛的现金流，以应对可能的经济衰退风暴;
“高筑墙”：打造强大的技术与产品实力、组织实力;
“缓称王”：韬光养晦，隐忍潜行，等待时机。
什么叫坏的预期?我们可以一厢情愿地幻想：一切不确定性背后都是一场庸人自扰，或者上帝格外偏爱我，风暴席卷世界，这边风景独好。抱有这种心态的人不要做企业家。
企业家是职业风险家，企业家从来都是热烈的理想主义与冷峻的现实主义的结合体：拥有理想，不抱幻想，从坏处着眼，向好处努力。
稳住阵脚，越是在乌云盖顶的危机期，几个月、半年、一年之内，企业可能面临毁灭性打击，企业家越要大限度地调动自身的多巴胺能量，并高密度、高频度地出现在团队中间，充分展现勇气、力量、自信心，并与团队形成强烈的使命。
反之，帅溃则兵溃，兵溃如山倒。
危机时期是不错的团队建设期，要创造性地开展多元化的物质与精神激励。华为在这方面积累了很多成功案例。比如华为在2002年曾经开展过高中层干部集体降薪活动，有人主动写报告要求降薪，却被任正非打了回去：“你没资格降薪，你的工资达不到降薪标准，我们还要给你加薪!”
企业在面临危机或预期危机发生时，裁员与降薪是通行的方式之一，但企业家对此要有系统性思考：首先是究竟要不要裁员，要不要降薪?其次是怎么裁员，怎么减薪?然后是如何做到震荡小化?
又如何通过裁员和降薪活动更有效地激发团队士气，而不是形成恐惧效应?进而是为什么对一些人降薪又对另一些人加薪?为什么在裁员的同时又要招聘新的员工?……
这些无不体现着管理的辩证法。一遇危机就一刀切地粗暴裁员和降薪，既对员工未负起责任，也会损害企业的长远竞争力。
华为每年投入几十亿给战略预备队及后备干部/专家资源池，既是为了员工转身赋能，也是为了避免大规模裁员的重要举措。
收缩战线并非仅仅是危机来临时的应激之举，其实企业管理的整个过程，就是扩张-收缩-扩张-收缩的动态演进史。
我观察和研究华为，发现几十年来，它每两年都是在扩张中前进，研发与产品线会在这两年左右冒出不少新项目，在市场上也攻城略地，高歌猛进。
但进入第三年，又进入收敛期，砍掉一些研发项目，压缩一些产品，市场体系从一味“打山头，抢合同”转向既要打仗，又要抓合同质量，追求利润增长和现金流增长。一年左右的调整见效后，又进入新一轮扩张期。
企业在外部不确定性因素越来越大和经营环境越来越差时，收缩战线是明智之策，但收缩不代表放弃和不思进取。
收缩战线的辩证观是：守住核心产品，砍掉一些当下不能带来业绩、未来预期有限或渺茫的产品，同时布局新的技术创新和产品研发;守住关键市场和关键客户，放弃一些鸡肋市场和鸡肋客户;无论是技术、产品(包括新技术和新产品)还是服务，都要把有限的资源向优质客户和潜在优质客户倾斜。
危机期既需要像狮子一样储备实力，等待时机，在危机过后提速前进;也需要像鹰一样，瞅准危机阶段的某些特殊机会，在局部主动发起进攻和扩张。
20多年前，在华为的技术能力、产品能力和资金、人才都处于匮乏状态时，任正非号召员工看一部电影《南征北战》，20年后，华为的综合实力已今非昔比，但任正非在与管理层座谈时，还不时提起这部老电影：退却是为了更好地进攻，进攻是zui好的防御。
人才与变革，技术与产品
夯实基础首先是夯实人才基础。危机时期，企业要收缩战线，砍掉某些产品部门和缩小非主力部门，大程度降低运营成本以争取活下来，这自然会涉及裁员甚至规模性裁员。
但为了未来更好地活下去，有远见的企业还必须在裁员的同时，抓住机会，引进一些紧缺的优质人才，比如专业性强的技术人才、财经管理专家、风控专家等，也包括招聘刚刚大学毕业的新员工，以补充新鲜血液。
俄乌冲突以来，全球人才市场普遍迎来了从短缺到富余、从超高价格到理性价格的阶段（好人才例外)，这对有人才需求的企业无疑是机遇。华为的做法值得借鉴：趁势吸纳市场上过剩人才的同时，不但不借势降低人才价格，相反给予好人才更高的待遇。
其次是夯实组织基础。危机也是进行组织变革的机遇期。华为的变革经验证明，企业在发展势头良好时，推动各方面的变革有利，变革的成本低。
就其实质而言，变革是一种“拆旧庙盖新庙”“换血与输血”的利益关系的重新调整，搞得不好会得不偿失。而企业运营顺利时，也有实力抵御某些组织动荡。
但华为的变革实践也同样证明，在企业发展到一定规模，业务增长较好，外部压力和威胁较低时，往往变革动力不足，阻力也比较大。相反，在危机压顶时，组织进入“战时状态”，变革则进入提速期，反对变革的噪声降低，拥护变革的响应度显著提高，变革的速度和成效也有提升。
变革是面向未来的风险工程，人们无论是出于公心还是私心，怀疑甚至抵制变革本属正常，但不进行实验、畏惧失败就不会有变革，没有变革也就没有了未来。
比如华为正在进行的合同在代表处审结的体制变革、向谷歌学习并进行自身创新的组织变革，都是一种针对大企业病和应对外部危机的积极实验，成败与成效究竟如何，都需要经过三至五年的结果检验：是否提升了组织活力和竞争力?是否激发和促进了个体的主动性和创造性?是否明显改善和提升了部门和企业整体的绩效?
归根结底，是否促进了多打粮食?即使出现某些挫败或与变革预期的差距，变革也一定比不变革好。死水一潭、上下板结的企业，结局就是静悄悄地走向衰落，这样的案例在全球大企业中比比皆是。
然后是夯实技术和产品基础。我们必须清醒认识到，中国经济正在告别“萝卜快了不洗泥”的原始积累期，经济衰退也会加速大众理性消费时代的到来。
所以，企业间今天和未来的竞争，是技术创新和产品质量、产品价格的综合竞争。衰退也许会让企业家们变得更理性、更沉实，让各行各业的企业真正回归商业常识，回归管理常识：质量是产品的核心生命力。
衰退与繁荣的经济周期律，对企业和企业家们来说，既预警着黑暗，也预示着曙光。
而对中国企业而言，即使全球经济跨入衰退期，我们仍应有一种基础预期：14亿人的物质消费与精神消费是每时每刻都会发生的，这是一个长期的、不间断的、庞大的内需市场，但这也是一个越来越趋于理性消费的刚需市场。更何况国家坚持对外开放的国策不变，贸易开放政策不变，国际市场的刚需消费也是大可期待的。
还有，经济危机也会加剧优胜劣汰的进程，使得一些管理不善、对衰退预期不足和准备不足的企业陷入困境，甚至垮掉，从而降低了市场竞争的烈度，这对那些管理相对优良的企业而言，对市场本身而言，也未尝不是好事。
危机期，企业(企业家)与企业(企业家)之间的竞争，核心表现在：谁更具乐观精神?谁更具危机意识?谁的团队更具战斗力、凝聚力和忍耐力?谁先倒下去?谁是活下来的那一批企业?
还有更直接和更具体的挑战是：谁在夏天备好了过冬的棉袄?
文 | 田涛