在快消品行业中我们会发现了不少“虚胖”型的经销商，其具体表现是：年销售额不低，县级市场做到了两三千万，地级市做到了五六千万，在地方也算是“有头有脸”，但一问利润，相比千万的销售额，利润低得可伶，一年忙完，50万以下净利的不在少数。
下面是一段跟某县域市场“虚胖”经销商的对话。
前言：
Q：您一年销售额多少?毛利多少?
A：一年销售额3500万，毛利没算过。
Q：那您利润呢?
A：利润不很高，每年看不到钱，钱都在货里滚。
Q：您没算过账，那怎么知道这一**没赚钱呢?
A：我基本上这么算账，商品差价赚的钱，基本上能把仓库租金、人员工资、车辆损耗抵消。*终赚钱就看能不能拿到厂家的返利了。如果拿不到返利，基本一年就白忙活。
.......
Q：您对未来生意怎么规划?
A：要么熬，要么想办法做一些高毛利的产品。
Q：熬是什么意思?
A：看谁先倒下去，现在下面的二批商受电商冲击很大，杀价厉害，仓库成本又在增加，现在批发商没法生存。批发商减少了，只能从我这里拿订单了，应该日子会好一点。
Q：但是您没业务员啊，怎么去拿订单?
A：肯定厂家要增加人员的，如果直接送批发商，每箱只有1块差价，如果送终端门店，肯定不只这些。
Q：明白了，那您怎么考虑做高毛利产品呢，招业务员吗?
A：现在一个业务员6000多块，根本养不起。
Q：那怎么做?
A：呃.......还是厂家业务员做，到时再问厂家要一些政策支持吧。
坦率地说，这位是典型的不具备商流的物流配送商，本质上，做的不是经销代理的生意。类似这样的经销商会有未来吗?如果不改变，很难。
暂且不谈，第三方快消品城配的成熟，规模化的仓配效率一定高于个体单一品牌的仓配效率。如果仅从经销商的利润看，利润部分只是品牌商支付经销商“管理者工资”，辛辛苦苦一年，协调搬运装卸，租仓库、雇员工，资金垫付，品牌商说，“忙了一整年了，发一笔奖金给你。”
“虚胖”的经销商，该如何转化生意模式?
毋庸置疑，只做物流配送商显然是没有未来的。但如果经销商想凭一己之力，就能具备分销商流的能力也很难，毕竟生意的主导方是在品牌商手上。
庆幸的是，近年来新经销发现，越来越多的品牌商正在着力帮扶经销商，完成从物流仓配商向商流推广商转型。在此过程中，新经销建议经销商一定要抓住机会，借品牌之力实现商流职能的建设。
为什么?站在品牌商角度看，过去“办事处+经销商”的模式已经完成了历史使命，核心体现在两个方面：
第1，过去的经销商都是非专业出身，有的在这之前都没有从事商贸流通生意，品牌商为了*快速的占领市场，*恰当的方式是经销商提供仓配和资金，品牌商通过人海战术和深度分销策略，实现高效率的市场覆盖，完成分销和终端货架的占领动作;
而现在，商贸流通领域历近三十年的迭代汰换，如今的经销商要么过去是厂家的销售经理，要么是经商多年，在品牌商的主导下耳濡目染，清楚地知道如何做分销推广，经营的意识和能力，以及质量相较过去都有了很大提升。
第2，移动端SFA(销售管理系统)的成熟，通过工具实现高效管理将成为可能。除了过去的经销商不专业外，由于中国市场的太大，纵深明显，为了及时听到一线市场声音，*恰当的办法是各地设立办事处，厂家直营。办事处是上下信息沟通的枢纽，而如今随着移动工具的普及，让厂家即使不在一线，也能第1时间获取市场信息。
定位拍照，AI图像识别，商品在线、交易在线，数据在线，以及各类终端执行的标准化动作，都能在移动APP上得以体现。通过工具将销售管理搬上线，效率自然有了大幅提升。同时，真正地能够实现从经销商管理，到终端管理，再到一线业务管理全部在线。
因此，移动工具的普及，让品牌商实现渠道数字化成为可能，同时，也能在这轮渠道改造中，减少中间层级的沟通成本，减低人员成本，提升经营效率。
无论是品牌商，还是经销商，*终将会达到一个双赢的局面。品牌商减少了沟通层级，减少了人员支出，同时也能实时掌握一线市场声音;经销商拿回了真正的市场经销权，不仅利润有了提升，在具备商流能力以后，生意的机会也将变得更多。
经销商如何提升自身的商流能力?
当然，是机会也是挑战。品牌商不会因为将市场操盘交于经销商降低要求。品牌商过去要求办事处的每年增长指标，同样会转移到经销商头上。此时，经销商要如何应对，在保住去年存量时，实现更多的增量?
综合上述事项，存量市场对应的产品和网点，是承接过去办事处的工作内容，已经有了一套标准的方，再加上有品牌商的帮扶，难度相对来说并不大。这时核心关键是，考验经销商的数据经营能力和组织管理能力。
移动工具的出现，经销商要务必尽快学会通过数据进行经营分析，哪里该多投费用，哪里少投费用;哪里单店产出高，哪里单店产出*低。首先基础的数据要有，然后是会用，出现问题针对性地进行调整优化。
过去经销商的能力核心是资源的调配，比如资金的使用，淡旺季仓库的调配，司机工人的雇佣调配，而如今，经销商的核心能力是具体到销售管理中，如何抢市场，抢终端。
对增量市场的追求，可以说是经销商第2阶段的要求。除了提高核心品牌高价新品的分销占比外，经销商往往也会考虑增加多产品的经销代理。此时，对经销商的考验又上了一个台阶，多品牌的经销，产品如何组合，资源如何调配才能使经营效率大化。
另外，在网点的增量上，增加网点数量的背后是业务人员拜访的重组，拓宽网点类型，尤其是特殊渠道网点的增加，其中不仅仅包括例如餐饮、加油站、景点、医院的常规特渠，还包括了新零售场景，比如饿了么、美团外卖、社区团购等。
关于人员管理，坦率地说，无论是存量市场效率的提升，还是增量市场机会的挖掘，都离不开背后的人员。对于经销商而言，选品的好坏决定了经销商的利润结构，但利润背后的可持续增长，且关键要素便是组织管理。
做好经销商组织管理的核心，只有两点：第1，合伙思维;第2，即时反馈。无论是前端业务，还是后端仓配，围绕着这两点设计奖励考核，经销商才能用好人，管好人，留好人