在高集中度、高成熟度的食用油行业，企业的生存模式大致可以分为三种：
一种是在低成本优势支撑下寻求规模化发展，通常以大豆等基础油种为主导产品，采取成本导向的定价策略，做贸易式销售。由于行业成本高度透明、产品同质化严重，溢价空间十分狭小，盈利性主要取决于上游原料购进环节和综合加工收益等，是典型的重资产、低毛利经营，企业的核心竞争力主要取决于全产业链运营水平。
另一种是通过品牌、产品的差异化塑造，在顾客心中建立起广泛认知和独特占位，塑造较高的价值体验，从而提升产品附加值，获取溢价空间。同时通过系统的市场精细化运作，增强对下游渠道环节的管理和控制，建立全面的营销优势，提高企业的持续盈利水平和抗风险能力。
当然，更好的情况是，企业建立了结构性的业务体系，在采供生产环节具备低成本规模化优势，同时在末端消费市场形成较高的品牌溢价力，真正做到“赢者通吃”，成为行业***。
这里的品牌化转型，更多指的是上述**类传统加工生产型油企，这类企业数量众多，且以中小规模为主。在产能过剩、容量饱和的行业大背景下，它们的生存局面堪忧，由于缺少品牌背书和综合运营优势，长远的可持续性发展缺乏动力和支撑点。对这类企业来说，实施战略转型，建立市场化思维，导入品牌的差异化升级和营销系统改造，是立足未来市场的有效路径之一。
**、市场机会与可行性
毋庸置疑，经过充分的市场和资本洗礼，眼下食用油行业的格局已相对稳定，强势企业的全面**优势明显，竞争参与门槛越来越高，在传统的模式框架内，新进入品牌的机会似乎越来越少。但市场永远是动态的，变是**不变的事实，立足需求端，把握趋势，洞察消费，任何行业都存在无限可能。
食用油是一个典型的传统刚需门类，过去二十多年的发展，基本上是一个包装化、品牌化消费普及的过程，人们从自家榨油、吃散油到今天习惯购买小包装油、认品牌购油，解决的是卫生、安全、便捷等基础性需求。而当前及未来一定时期，主流的趋势将是从生存型消费向优享型消费过渡，消费升级、主流换挡已成为众多行业的共识。这种结构性的需求趋势演变，对食用油行业同样蕴藏着结构性的机会。可以预见，未来的食用油消费(重点指小包装家庭消费)，将继续朝着精品化、高端化、细分化升级。消费者对生活品质的追求和饮食健康的关注等，将自然的投射到食用油的购买行为上，健康、营养、天然等更高层次的消费诉求将逐渐成为主流，同时对价格的敏感度则逐渐下降。近几年在行业整体容量趋于饱和的情况下，玉米油、葵花籽油等中高端油种的快速增长，正是这种趋势的表现。这种消费意识和消费形态的趋势性变化，对食用油行业的品类创新、产品创新、营销创新等无疑带来了更多的可能性，甚至蕴藏着**性的市场机会。
当然，理论上的可行与现实中的达成完全是两个概念。食用油企业的品牌化转型，决不是营销层面上搞个概念、换换包装、打打广告那么简单。从贸易式运作到品牌化经营，意味着企业运营战略与业务模式的一次根本性变革，背后的生意逻辑、市场意识、组织管理、团队技能、投入产出观等等，必须进行同步的调整和适应，否则就不叫转型，也不可能成功。另外需要充分考虑现实的行业特性和竞争环境，食用油行业的高成熟度和高竞争门槛决定了，后起品牌必须客观把握自身的进入起点和优劣势，量力而行，稳扎稳打，不要放卫星，不搞大跃进。品牌的培育是一个潜移默化、从量变到质变的过程，对消费者的心智植入需要足够的时间积淀和培育耐性，不可急于求成。只有上升到战略高度，从思想观念和运营导向上做好充分准备，所谓的品牌化转型才具备可行的前提。
第二、实施的路径与策略
油企品牌化转型的背后，是经营观念、营销模式、市场打法、组织管理等的系统改造和升级，企业应当充分考量自身的内外部环境条件，找准自身定位，找准市场切入点，把握好战略落地的路径和关键策略。
1、聚焦**产品，细分品类突围。
食用油品牌发展的典型路径，就是通过核心产品的集中打造，率先建立市场认知和销售基础，从而带动整体品牌的“突围”，在此基础上进行品类延展和品项丰富，形成产品群效应。因此品牌塑造的基本载体，首先是一支具备有效差异化的核心**产品，通过**产品的打造，带动品牌的心智占位形成，例如金龙鱼的黄金比例调和油、鲁花的5S压榨花生油等。
而**产品的打造，*有效的办法就是通过品类细分和产品创新，做不同，做差异，以独有的卖点进入顾客心智。食用油的刚需色彩十分明显，老百姓天天都在吃，传统依赖性极强，油的品类区隔基本是基于油料类别自然形成的，如花生油、玉米油、调和油等。多年的消费习惯使得顾客对不同品类的认知经验根深蒂固，而且区域差异性明显，品类化思考、品牌化表达，是食用油消费的典型特点。因此新品牌的进入，首先要考虑好主攻的品类方向，充分评估各品类的潜在市场容量、需求趋势、成长前景等，而且要与自身的产业布局、业务专长等紧密结合，决定优先进入的细分品类。在此基础上，通过产品研发和概念定位上的创新，努力塑造差异化，在原料、产地、工艺、风味、营养成分等方面寻找独有特色，建立专属卖点。通过核心产品的聚焦打造，能够尽快促使品牌形象“落地”，树立价值标杆，进而带动全产品线发展。
2、稳扎稳打，合理推进区域布局。
在实施品牌化运作之初，企业往往面临综合资源有限、团队储备不足、管理体系不健全等问题和障碍，贸然的进行大范围市场铺开甚至全国化运作，对企业的软、硬条件配套无疑是个重大挑战。因此在市场推进线路上，企业一定要把握量力而行、稳扎稳打的原则，避免盲目冒进和贪大求全。
在实施市场布局规划时，企业应当首先评估各区域板块的既有市场基础、竞争机会、资源匹配能力等因素，确定开发的优先顺序和时间进程。正常来讲，以工厂为中心，以周边区域为辐射半径的市场范围，理应作为重中之重的战略目标优先精耕，夯实根基、培育样板、探索模式、锻炼队伍，为下一步市场拓展做好铺垫。伴随开发的推进，应及时做好市场的分级化管理，明确重点市场、常规市场、渗透市场等，在开发标准、产出目标、人财物匹配等方面区别化对待，以保证资源和精力的合理配置。品牌化转型和市场基础培育，决非一朝一夕、一时一地之功，企业必须要有清晰的布局意识和战略定力，有所为有所不为，稳健、务实的推动战略方向落地。
3、创新求变，探索独有战术体系。
面对白热化的竞争局面，新晋品牌倚靠常规操作模式和跟随式的战术，短期内很难取得一线市场优势，往往会面临长时间的动销压力。为此，企业在实施战略转型和营销升级的过程中，必须具备强烈的创新意识，敢于突破陈规，敢于求新求变，在实战中探索出一套契合自身的独特模式和战术打法。
除了产品的差异化，油企的品牌运作应尽可能谋求系列营销要素和环节上的创新。例如通过资本纽带或合作机制创新来谋求厂商一体化，快速搭建区域操作平台;积极寻求跨界整合，在渠道拓展、品牌推广等方面广泛嫁接资源，寻求新的市场突破口;借助互联网工具更高效的进行品牌推广和顾客互动;等等。总之，在行业高度同质化的今天，企业必须寻求突破性的创新优势，才有可能在激烈竞争的市场上寻得立足之地，而不是亦步亦趋的盲目跟随。
第三、配套变革保障
品牌化转型的背后是企业战略的转型，伴随运营模式的转变，必然要求企业从经营与管理的各个方面做好对应变革，以适应新的市场模式，其中以下两个方面尤为关键。
1、团队管理导向的转变。
相较于传统的贸易式营销，品牌化运作要求更加系统、科学、精细的市场操作机制，因此团队的职能定位和工作导向也有所不同。*核心的一点，就是从“做销售”到“做市场”的管理转变，从一味追求客户订单到培育可持续的市场产出，业务团队的工作内容、工作标准、工作方式等都需要重新的规范化，团队激励的方向、方式等也需要及时调整。同时企业的基本组织架构也要做出对应性变革，以市场和营销为导向，完善部门和岗位建制、明确职能分工、规范流程管理等。
2、投出产出观念的转变。
食用油的品牌培育周期较长，需要持续的市场耕耘和系统化的推广动作支撑，在市场导入阶段，渠道搭建、品牌传播、团队扩充等硬性投入相对较大，而销售基础还很薄弱，短期内的投入产出失衡几乎是必然的。这就需要企业转变投入产出观念和相应的费销评估机制，将市场的前置性投入视为战略性投资，将财务指标拉长到合理的周期内进行衡量。从做贸易到做市场，本质是生意思维的一次转换，企业必须从观念上及早适应和匹配。
除此之外，产供销系统的协同、市场服务职能的强化、后勤保障体系的到位等等，都是品牌化转型的必要支撑条件，并直接决定着营销系统的运行效率和市场竞争表现。而*根本的，则是企业管理层的发展决心和战略定力，能不能经受转型的阵痛，能不能容许团队试错，能不能在既定方向路径上坚持再坚持!