作为经销商，这几年的利润蹭蹭的往下掉是有目共睹的，可是仔细一想这些利润上哪里去了?
扭头看看厂家，厂家也穷了。回头看看消费者，消费者更别提。然后看看那些“地主们”，也都说涨租是为了适应物价。
除了有人说经济寒冬、经济大环境不好等等不着边且无能为力的话，根本没有人想到利润去了哪里，*后一拍脑门只能长叹一句——生意不好干啦!
其实在经营过程中，七个“利润黑洞”正困扰着广大的经销商，看看你自己有没有“中*”。
1、日益增长却报销艰难的各种费用
表面上看，很多产品的差价十分可观，但是却又隐藏着相当高的费用，甚至有一些产品不促销是根本卖不动的。
况且现在大厂家的费用报销费劲，动不动就拿任务来威胁你，一年下来的费用能够全部报掉就阿弥托佛了。
而小厂家，一个商品进入市场本来就是个长期的投资，结果一些品相不错，差价也合理，推起来也不是很费劲的产品，刚刚打开市场，就被告知没货了，要不就是涨价了，这下费用基本等于泡汤了。
费用投进去了，能不能取得回报却是个未知数。
2、恶性竞争是个无底洞
“同行是冤家”似乎是句古老的名言，经销商对于这句话的体会是非常的深，除了不同品牌的相同产品之间的竞争，还有新型渠道的挤压，以及万年不变的难题——“窜货”。
可以说，在竞争这个问题上，经销商是腹背受敌的。
很多时候，刚刚挣到手的利润，就要砸到竞争上面，去保住自己的市场地位与生存空间。
如果不这么做的话，自己的生存空间迟早被来自方方面面的压力蚕食殆尽。
3、管理效益你都得到了吗
都说“从管理中去要效益”，市场管理、人员管理、产品管理、财务管理、库存管理、价格管理、车辆管理等等，都能产生收益，而很多经销商却与之无缘。
人员管理不行，导致人浮于事，白白将利润化作了不干活的人的大量工资额;随手开支，也不计账，到头来花销大于收入;无目的不节制地陪厂家代表和领导吃喝玩乐，这种支出却并不于业务有益，产生不了效益……有这些，都根本不做经营管理，哪来效益?
4、千万别内耗把自己耗死
不该现在进的货却进了，结果占了一大笔资金，也极大可能引起另外一种**产品的断货;
车辆经常的维修，大笔的维修费用不得不出，如果出现车辆撞人之类的大事故那就更不得了;
产品损耗严重，破损太多，厂家不予补贴;经常丢了产品都不知道，也没办法核计;
产品过期了不知道，只得折价大甩卖;前面营业处开的送货单，后面的运输不愿送，送了也不愿意收款，仓库更是不愿意接收退回的残次品;
仓库也不重视防火防盗，一把大火能让经销商多年积累付之一炬，再做牛做马干十年也补不回损失!
如果每个环节都将利润损耗一笔的话，如果任何一个环节*后都能导致产品销售不正常的话，这样，利润就如流水，流一点，漏一点，*后当然导致利润的干涸。
5、不知交了多少“学费”
本来*多只能投一元钱，却不知怎么就冲动地投出了三元钱;不该促销，应该观望的时候，却来一个大降价;不知道去开发新市场，却宁愿在竞争*激烈的地方死挺。
经销商虽然经营灵活，但套路往往欠缺。解决问题更多的是“拍脑袋作决策”。即使考虑问题，也比较片面。如迎应同行降价，就不知道可能用**终端来得更好。
如果是在以前，能够有足够的时间来让你磨炼“生意经”，可是当下这个社会，如果你不能主动积极的去学习相关知识，而是靠吃一堑长一智的傻方法，每次都不懂提前规避风险，那么有多少利润也会被你“吃掉”的。
6、你有没有完善的产品体系
没有合理的产品体系，也就没有利润结构体系。
经销商每年去找新产品，即使找到一个好产品，却不一定是与原来产品搭配*好，不是一个能让经销商赚钱*多的产品系。
如一边卖饮料，一边却在卖拖鞋;手上有了好几个**产品，却一个也不赚钱，也没有一个高利润产品(纯粹干体力活)……
7、日益重要的软***利润
这是经销商获取利益不理想的*大原因!
现在的经销商服务意识还不强，也就是对消费者的了解以及下线客户的服务还严重不足。特别是售后的跟踪服务一定要做好，可以赢得好的口碑。
马云口中的“新零售”，其中的“个性化”与“定制化”也不过就是着重在这一点上做文章，如果我们经销商把这一点做好，再厉害的“新零售”也别想革我们的命。