区域经销商是一方之主，其下游还有很多的分销商，也就是二批商，那么作为大经销商，如何跟更下游的二批商愉快相处呢?下面教你18招!
二批商的整体发展
经销商拿下某厂家一大块市场的经销权，中心市场由自己直营，周边区县市场划分给若干二批商来做。这个模式早先也算是主流模式，尤其是运营一些品牌力很强的产品时。但现在这个模式再持续下去的难度已经很大了，市场环境已经不允许了。
从整体上来说，二批商群体的数量是在持续萎缩的，要么是上游经销商直接终端，要么是厂家扁平化，把市场区域划分工作做细，缩小现有经销商区域，把以前的二批商直接提升为一级经销商。现在有些二批商还能忍气吞声与经销商合作，其实就是在等这一天。
当前手头还有些二批商的经销商，尤其是二批商销量占比在一半以上的经销商，在思想上就不能掉以轻心了，不能简单延续早期的二批商管控模式，要做好应变的准备了。
基本的了解
管理之前是了解，虽然是合作了多年的二批商，深入了解还是很有必要的，也是为接下来的有效管理提前收集素材。作为经销商，需要了解的有：
1、当前这些分销商，他们心里是怎么看待与经销商合作的?
2、在经销商这里进购的产品，二批商自己是否能在其他地方直接进购?或者其他市场的经销商会不会找到他们?
3、是否有二批商打算直接与上游厂家合作?前期有没有二批商试图直接联系厂家?或者在积极打听厂家的渠道扁平计划?
4、各二批商自身的整体生意中，直接与厂家打交道(一级经销商)的占几成?在别的经销商处进货的(二批商)占几成?
5、各二批商在经销商这里所进购的产品，占据二批商自身产品总盘的比例有多少?这也就是反映出经销商的产品，在二批商当前生意中的重要程度?
6、各二批商当前的整体运营和管理状态?特点是什么?存在哪些明显的问题?
7、各二批商对生意发展的态度分别是什么样的?想做大?还是想小富即安?还是保守萎缩?
8、各二批商对下游零售商的掌控力度如何?
传统的二批商的管理思想
在传统二批商的管理思想里，往往是把这些二批商定位成经销商的下级单位，要听从于经销商的管控，具体的行为体现在：
1.给二批商下达销售任务
2.把厂家压给自己的任务和库存，试图直接转移给下面的二批商
3.要求二批商配套人员和车辆投入
4.通过销售返利来牵制二批商
5.要求二批商不得在其他经销商处进货
6.对于合作状态不佳的二批商，直接砍了
7.把二批商老板当成员工看待，在文件发布、奖罚、日常沟通等方面，单方面制定硬性管理规定，要求二批商遵守。
以上这些管理方式，不能说对错，只是前提要看经销商是否同时具备这几个优势条件：
1.经销商所供应给二批商的产品非常**，动销量和利润都非常可观
2.二批商在经销商这里所进购的产品，占二批商生意总量的50%以上
3.二批商在其他地方无法进货
如果想要二批商听话，这三点条件缺一不可，看在利润的份上，二批商也就忍了。如果经销商无法确保三点都能做到，就不能使用硬性管理。若坚持使用硬性管理方式，很自然就会导致：
1.二批商有意控制该产品的生意占比，不会做的太大，做大了自己更被动
2.积极发展其他类似替代产品(对经销商来说就是竞品)
3.二批商们联合起来，共同对付这个经销商
4.在其他市场主动倒货进来，尤其是有价格优势的情况下
5.至于经销商所要求的进货量，能卖多少算多少，对经销商所提供的年底返利，也不会太当回事，到时候经销商能给就给一点，不给也就算了。
经销商自身的思想改变
作为经销商，在无法确保上述的三点优势条件的前提下，就别坚持使用传统的硬性管理方式了，而是要做些对应的调整：
1.厂家压给经销商的销售任务和库存，先由自己来承担，不能直接转嫁给二批商
2.以上对下的管理导向，改为平等的合作导向
3.消除各类硬性管理的味道，改为平和的协商与沟通，并主动为前期的硬性管理方式的不妥而道歉
4.从下达销售任务的模式，改为双方协商，预估在某个时间段内大家能合作做到的销售目标
5.淡化年底销售返利之类的牵制措施，改为对当前二批商在销售工作中的支持措施
6.基于二批商自身的生意整体现状，导入对应的增值服务，不仅仅是帮助二批商做好经销商的产品销售，而是帮助二批商做好自己的所有产品，实现公司的整体发展与提升。
7.对于已经出现抱团的二批商群体，切忌直接干掉其中某一两个，这会导致大家更加的抱团。毕竟，法不责众嘛，除非你能将所有的二批商都干掉。其实，二批商们之所以抱团，主要是出于利益。同样，分化他们，也是运用利益手段。比如：不定期的拿出一些特价货，限定数量和期限，分批通知二批商，根据合作质量，有的给多一些，有的给少一些，切忌平均分配。虽然二批商们在一起抱团，但看见其他二批商特价货拿得多，肯定是与经销商走得近，没准都把我们给卖了，还抱个什么团?!这类特价货模式，操作几次之后，这个所谓的抱团也就土崩瓦解了。
带给二批商的感觉
经销商的这些主动改变，目的是让二批商产生一些明显的促动，接下来影响到双方的合作行为，再引导二批商自己算算账：
1.首先，在情绪上，经销商明显改变了工作作风，不在强硬要求，而是凡事商量着来，并且还为以前的硬性作风道歉，人家给脸，我也不能不接着。
2.经销商主动导入的增值服务，的确迎合了我自己公司在管理和发展上的一些需要，解决了一些实际问题，也是给自己带来了额外的利润。虽然自己在经销商那里进货，摆明了要被经销商赚取一道利润。但是，这些增值服务的出现，多少能平衡一些。
3.从遥远的年底返利，改成当前的直接支持，更加的现实可见
4.虽然自己从别的地方也能进到货，从经销商这里进货价格方面没有优势。但是把相关因素综合起来，比如经销商老板态度的改变、当前直接投入的支持活动、对自己的增值服务等等，这些也都是钱。综合起来，和自己在其他地方进货也差不多，好歹还算是正规渠道，质量和售后方面也有个保障，干脆就一门心思在经销商这里进货得了。
循序渐进的导入管控措施
有效的管理，前提是高度的控制力。作为经销商，骨头里还是会想对二批商实现有效控制的，要想做到这一点，就得要有策略了。循序渐进的来推进，表面上别声张，该忍住气的时候还得忍住，该投入的时还得投入：
1.经销商组建公司市场服务队，直接下到二批商所在市场，帮助二批商开发新网点(在二批商的库里借货卖)、做基本陈列、新网点的后续供应关系，对接给二批商，对当前在运营的网点，做陈列维护。总而言之，就是经销商派人派车，帮助二批商开网点做终端维护。在各市场巡回工作。
2.在公司市场服务队对二批商所在市场进行服务的同时，健全终端网点资料，建立初步的客情关系。
3.经销商组建专职的客户服务部门，专门来对接所有市场的零售商，包括档案的健全、主动的电话问候、销售意见的收集、客户生日的恭贺、销售方法的微信短信传送、部分订单的转接等工作。等于就是建立经销商公司与所有零售商之间的直接关系。逐渐开始掌控终端。
4.公司的市场服务队：一方面是帮助二批商开发新网点和当前网点维护;一方面也是逐渐强化对应的销售能力，在有需要的情况下，可以直接作为销售队伍，取代二批商的销售能力。
5.通过市场服务队和公司的电话客服，全面导入对零售商的增值服务，这事可告知二批商，但执行方面不通过二批商，直接由公司的市场服务队来执行，目的是进一步强化经销商公司与零售商的关系，并形成差异化特色。
6.新二批商的储备工作要同时起步，由经销商老板直接抓，暂时处于保密状态。
7.对二批商的新增业务人员，可给予一定的基本工资支持。当然，这属于对二批商销售工作的支持部分。当然了，二批商招聘的业务人员，既然经销商要发基本工资，那就需要经过经销商的面试，基本工资也是直接发给对应的业务人员。再有，二批商新招业务人员的培训工作，也由经销商来负责。发基本工资和培训，还有一个方面的考虑就是对二批商新招业务人员的影响力和控制力，甚至可作为后期直招业务人员的考虑。
以上这些措施都落实到位以后，经销商直接掌握了零售商，建立直接的沟通关系和客情基础，建立了较为成熟的业务团队，并且已经在零售商群体中形成特有的增值服务体系，甚至还能倒戈二批商员工队伍中的业务人员，储备的二批商也基本到位了。在这种情况下，实质上就是直接掌控了市场，并在一定程度上架空了二批商，到这时，再说增加点硬性管理，才是机会成熟的时候。