20多岁的王云安关于自己的未来有一个预言。那时他刚创业，在浙江温岭的大溪镇开奶茶店。他看了一个纪录片叫《食品技术》，讲怎么做果汁、怎么做汉堡，“当时就被震撼了”。下一个想法是——我的能力干这个够，不过需要花十多年实现。
10多年后的2025年，他创立的茶饮品牌古茗达到一万家店，在香港上市，计划在未来扩张到三四万家。
上市之前，王云安回答《晚点LatePost》关于未来古茗要成为谁的问题。“成为雀巢这样技术驱动的公司让我更兴奋。”他举例子，“(茶饮品牌)大家都叫‘XX餐饮管理有限公司’，只有我们后面挂了个‘科技’，我们是‘古茗科技有限公司’。”
蜜雪冰城是可怕的对手。在2022年意识到茶饮和咖啡是一个赛道后，瑞幸自然也是可怕的对手。但基于自己核心能力推演，王云安觉得真正的对手不是它们，而是瓶装饮料。
“我能把这种新鲜的东西成本控制得接近常温。”王云安说。这是古茗在15年中建立的核心能力。目前古茗菜单上，超过三成的产品是用现切果肉制成的水果茶、果蔬茶。剩下含牛奶的产品，用的是需要冷藏的低温奶。
便利店在日本得以壮大，因为捕捉到了社会结构变迁中的城市生活需求。1970年代，日本进入消费社会，人口向城市集中，双职工家庭增多，少子老龄化等等，导致人们对便捷服务的需求增加。便利店以密集布店点、丰富的商品品类满足需求。数据驱动的供应链革新让便利店能做到高效、快速响应。
类似的业态在上海化身为随处可见的蓝底奶瓶罗森logo和“全家就是你家”。但上海在中国是特例，甚至北京都不存在照搬日式便利店的土壤。
王云安构想的便利店基于对中国低线生活和消费追求的理解——以更小的店面，提供现制的新鲜产品，定价基于低线城市人群的消费能力。
大部分茶饮品牌是加盟商、消费者在哪儿，自己就开到哪儿，因此蜜雪、茶百道在几千家门店的时候就早早进驻中国各省。而便利店则是一个需要浓度的生意——在一个城市建好供应链，然后密集开店，将配送成本压到尽可能低。
古茗开店也像便利店连锁。达到万店规模时，五分之一的店开在起家的浙江，其他大部分店聚集在福建、江西等省，还有十几个省份完全没有踏足。当一个区域的店开到500家，古茗认为才达到关键规模，开始建仓。当浓度做起来，才考虑去下一个区域开城。截至2024年9月底，古茗在全国有22间仓库，位置满足76%门店都在距离某间仓库150公里内。
茶饮公司里，蜜雪和古茗都自建了大规模冷链，蜜雪的原料在产地处理后，用两温车(常温、冷冻)运输。古茗为了尽可能保存水果新鲜度，用三温车(常温、冷冻、冷藏)运输。古茗已经进入的17个省份里，冷链网络像毛细血管一样密布。
一位消费FA对《晚点LatePost》说，“中国也没有专做低线冷链的物流企业，到了细小的支线，冷链成本上涨很快。”古茗通过规模控制了冷链的成本，它因此能较早地在行业里用鲜奶和HPP果汁做饮品。大部分鲜果从产地到zui末端毛细血管的门店，一般在1-3天。古茗已经在尝试一些新业态，比如用自己的冷链给其他连锁品牌送货。
一、一场转折性饭局，团结加盟商
大学时期，王云安就展现出了创业者的潜质。他一度打算毕业去考公务员。但一位老师对他说：“王云安，你不要去做公务员。你就去创业。”
2009年的杭州下沙，浙江理工大学的大三学生王云安问戚侠，要不要一起卖棉被给新生。王云安学材料，戚侠学电子信息，相识于校内足球群。当有了挣钱的点子，他就去问一圈人，通过这样的方式，找到了一起“做生意”的同学，其中有几位后来也成为了古茗的早期成员。戚侠是对这些点子回应zui积极的一位。
当时，杭州高校的学生棉被由十几家供应商竞标分配，每家供应一两所学校，产品上必须印有学校的标识。懂纺织材料的王云安找到供应商的“光板”产品，打算买下同样材质的棉被，卖给学校新生。但如果要更低的进货价，他们需要一次性进更大的量，可他们没那么多钱。
他和棉被厂家商量，自己出钱租一台挂车，放上三四百套棉被，开到学校附近。再租一辆小面包车，放上少量棉被。挂车上的棉被还是棉被厂家的，小面包车上的货边卖边收钱，收到钱再去挂车上进货，这样他们不用垫较多的钱一下子进货几百套。王云安微调了倒卖棉被的“商业模式”。
“这种操作老王特别厉害，他会动脑筋解决这些问题。他的生意工具箱里有很多这样的工具。”古茗合伙人戚侠说。这是经商家庭中熏陶出来的生意头脑。王云安从小在云南长大，父亲、舅舅都是生意人。
倒卖棉被让每个人赚了三四千元。大学四年，他们还倒卖过收音机、电视机和CD，小生意一桩结束、一桩又起。王云安抓住每次想法，还没正式工作，就赚了几十万元。
大四，同学们出去实习，王云安和戚侠住到一间宿舍里，两个人每天每夜地聊“做点什么事”。毕业前的4月，第一家古茗门店开业。
戚侠回宁波老家做汽车销售，两三年后也加入古茗，后来分管开店、加盟商。从砌墙到决定收银台的位置，他们自己装修。王云安家成了zui初的仓库。
一直到2012年春天，奶茶店都在亏损。门店业绩上不去，冬天销量低，几个人住在一起，每天商量怎么办，一度考虑转开包子店。
那时古茗已经开出十二三家直营店，也陆续开出加盟店。
早期加盟店自然生长。一位富二代在大溪镇“贪吃街”开了一家古茗。位置好，大家确信只要坚持开下去，生意就很好。然而半年过去，生意越来越差。富二代每天收了账就出去玩，不愿意在店。“那件事情让我们觉得，我们可能要开始干预门店的经营。”戚侠说。
年底，几个合伙人叫上古茗二三十个加盟商，第一次一起吃了顿饭。王云安担心古茗经营情况不好，加盟商凑到一起会有冲突。结果相反。戚侠回忆，没想到这些加盟商讲了很多开诚布公的话。这给了王云安很大的力量。
这顿饭让他下决心卖掉大部分直营店、转向加盟模式，团结他能团结的加盟商。2010年到2016年是王云安亲力亲为时期，“前150家店的装修图纸都是我画的，一天接六七个小时的加盟电话，我还是公司的财务总监。”
古茗逐渐形成了它的一些筛选原则：选吃苦耐劳的人、加盟商必须在店等等。
古茗和一群早期核心加盟商维持着非常密切的关系。一些加盟商后来成了公司员工、顾问，帮助古茗扩张、开城，甚至面试新的加盟商也是这些老加盟商来;他们帮助古茗发现问题，只有老板“在店”才能发现的那种问题。
早期招商、市场、客服都是督导来做，一名督导照看几十家古茗。督导巡店，加盟商也有了提意见的机会。“即便到现在，督导是zui大的一个信息处理中心。”
戚侠谈起这部分一口气说了很多例子：加盟商全程跟踪装修，才能发现供应商可能偷工减料，原先要求11丝(0.11毫米)的铝塑板实际用了7丝;琢磨灯光，发现用了半年的灯泡没原来亮了，应该多加三块钱换衰减率更低的;门店总在生意旺的时候溢出异味，发现要用直径70毫米的水管代替50毫米的，气味就不会从地漏反上来。装修、动线的改进细节大多没有样本，加盟商天天在店，才能看到问题，反映给总部改进。
戚侠早些年把打电话当作方法。一个月zui多打过3000分钟电话，每天问候至少三位加盟商。这是他给自己定下的KPI。每次聊一两个小时，zui多聊五六小时。他聊经营情况，也问候生活，警惕加盟店的经营风险，大小问题。
二、让加盟商先赚到钱，赌古茗能做大
接受《晚点LatePost》访谈时，王云安聊到和加盟商的关系zui难受的时候，“赚的钱不够——加盟商多点，我们就没了;我们多点，加盟商就没了。”
他跟合伙人发现必须想明白一件事——古茗什么时候该赚钱。“框架我想了两三个月，实现花了两三年，每天一点一滴地完成。18块的饮料，zui早成本9块，我几乎一毛不赚，利润给加盟商。我想的是，给我两年，zui终控到6块，那就是我该赚钱的时候。”
“没有规模我们不赚钱，赌我们有一天能做大。”王云安回忆。
那时候古茗70家店，他们把总部毛利从18个点降到8个点，“就不赚”。这导致少有的情况：在那年总部挣的钱不如一个经营得好的加盟商挣得多。
让利确保进货价足够低，加盟商相对没有动力窜货，饮品出品也因此稳定。王云安赌的是做大规模，晚一点再挣钱。想好了分配机制，加盟商会用脚投票。
早期拥有一批比较忠诚的加盟商，也让古茗有机会战胜那个时期的竞争对手。
2013年底，浙江出现一家奶茶品牌，在台州、金华和温州，卖和古茗相似的产品，装修也是黑白色调。王云安意识到贴身距离之内，古茗正面对一场像素级的拉锯战。
这家品牌三年开出600家店，但关店率也高。古茗和它开在同一条街，店员在门口喊麦，“天南海北总是情，来杯XXX行不行。”戚侠回忆，他们为了应对，让店员学台湾口音甜腻的播报，他模仿起来很有喜剧效果：“嗨你好，欢迎光——临，谢谢光——临”。但还是打不过。
对方降价促销、找人坐在古茗的门店里。王云安不甘示弱，起初也找人去对方店里坐着。但当店数从500家迈向1000家，他发现对方“招数太多了”，去应对很消耗。
王云安给对方团队打电话了解，发现对方的加盟商没有古茗忠诚。他决定把战线拉长，断定到1000店，对方就会崩。拓店上，先去对方没踏足的福建和江西。他还给团队股份激励，让各方更团结。
“我在当时做了很多激励工作，确保团队一起面对生死战。比如某区域的加盟店遇到危机，我会把其他加盟商拢起来，一起帮他。”王云安说。
2016年，王云安的判断被证实。古茗门店数到了1000家，但对手品牌因为出品不够稳定，门店数停止在几百家。
竞争也促使古茗开始加速抓标准化、建立品牌形象。
贴身战第一年，他们统一门店装修、优化动线。第二年，他们想让门店员工穿上一致的白色制服。“看上去很简单，我们花了两年。”也是在那时候，古茗引入试营业制度、建设培训中心，管理出品和服务。
贴身战结束那年，古茗找到小马宋当营销顾问。那是2016年，已有上千家门店的古茗决定这年重点解决的是让每个门店拉上横幅。“你如果经营过大型连锁品牌就会知道，要想让几千家门店都按时拉上横幅，并不容易。这里涉及物料制作、配发、门店执行、督导等各个环节。”小马宋说。统一的横幅是顾客对品牌门店感受的一部分，也是对经销商管理能力的体现。
“古茗每一年都会重点解决一两个问题。”戚侠说。持续十五年，解决了员工培训、门店管理和供应链等等，这些零售行业zui重要的问题。
让加盟商先富起来的决定成就了不少小型造富神话，吸引着更多的加盟商。有个年轻女孩刚到门店工作时，王云安亲手教她扫地、拖地，女孩木讷，像个“蜡烛”一样杵在店里，但勤勤恳恳。到现在开了九家店，一年能赚700多万元。做服装、包子生意失败的老姚，开了古茗湖北首店，现在运营七家店，zui好的一家店日流水zui高三万七千元。
上市那日，台上站了十几个加盟商，他是其中之一。他对《晚点
LatePost》说，“加盟古茗有幸运的成分，但说实在，我也很努力的。”上市那天也是加盟商中的两位女士去敲了钟。
规模变大，管理加盟商的难度也在变高，这是一项永无止境的工作。早年古茗加盟商零星地在北京、上海、南京开过店。但品控差、维护成本高，很快被戚侠劝退。
劝退不容易。产品品控差会损害品牌，但门店还在赚钱，加盟商不愿意放弃赚钱的生意。
“软硬皆施嘛。”戚侠说，劝人的诀窍是真诚。他问加盟商，你看你这杯饮料，照道理要三勺，你放了两勺，你怎么想的。“生意人有一点好，就是认理。”
古茗目前也没有进北京、上海、南京等城市。
2017年，戚侠给自己定的全年任务是：拆伙。结果那一年拆了100对加盟商。拆伙不易，但他觉得门店利润几个人分，没法发挥全部能力，利润必须加盟商自己拿。于是他坏的也拆，好的也拆——各自独立经营，反而赚得更多。
交流很直接。内嵌在钉钉上的“古茗学院”有个“老王专线”的聊天窗口，可以直接留言。每个季度，王云安还在钉钉直播板块给加盟商开会。加盟商问：举办买一送一活动，是不是总部想赚原料钱?咖啡机是不是太贵了?门店加密怎么理解?王云安在会上答疑。
“咖啡机，他也实打实告诉你这一台咖啡机就赚你多少钱。”一位杭州的加盟商说。
在线答疑往往在夜里九点之后。戚侠在接受完《晚点 LatePost》访谈的深夜，挂着耳机，在已经暗下灯光的办公区内走动，和加盟商在线开会答疑。
三、扩张执着于浓度，而不是速度
2019年，红杉中国合伙人胡若笛听说有个叫古茗的茶饮品牌已经开出几千家店。红杉中国投资的时候，古茗只有不到50亿元的估值，她觉得这是被低估的价格，因为市场对加盟模式和下沉还没共识。那年，古茗净利润小几亿，供应链和数字化基础有了雏形。今天，她觉得古茗的股价仍被低估，头部公司的持续整合和增长能力没被充分看到。
“都说长期主义，现实是坚持三年就很不容易了，做到五年、八年就有点伟大了。古茗做对了几件事，然后把这几件事坚持了下来。结果挺惊喜的。”她说。
胡若笛觉得王云安对节奏的把握耐人寻味，有战略定力。她曾和王云安讨论过，有些年份是不是可以开快一点，做海外市场是否可以激进点。但王云安不相信先发优势，认为茶饮生意是巷战，“如果一年开一万家店，你哪有功夫去管每个店的死活?当其他不可控时，王云安控制自己的速度。”她说。
“王云安是一个后进者，敢为天下后。”美团龙珠合伙人朱拥华说。“当时(投资新茶饮)想的是20块钱以上选一个第一名，10到20块钱选一个第一名，10块钱以下选一个第一名。”10块钱以下，蜜雪很容易被看见，第二档并不容易选。2019年，茶百道和书亦烧仙草都是热门项目。同年，美团龙珠在调研蜜雪的过程中发现了古茗，“这一家总能扛着蜜雪(打)”，同时，蜜雪冰城的张红甫也向他们推荐了古茗。
朱拥华和王云安见面，发现他愿意聊大量细节。一个月后，两人又在一场茶饮行业大会上见到。“那次我清晰地认识到他进步很大。对整个行业的理解、气场、状态、说话的方式、细节都变了。”2020年，美团龙珠说服王云安并完成投资，“重仓了一次，投了4个亿”。
王云安对《晚点
LatePost》说，他完全知道大部分连锁品牌死于什么。“一夜之间店开了很多，包死的。另一种(死法)是行业快速变化，但船大难掉头。”
老姚说加盟商很早发现王云安这创始人不一样。在2015年，古茗上新的招牌柠檬水卖到缺货，原料又参差不齐，王云安决定去种树，但选错树苗，拔了又种。当时除了蜜雪，没有品牌在做种树这样的事。
“得三四线者得天下，并且局部战场赢比综合实力赢更重要。”王云安告诉《晚点 LatePost》，这是饿了么和美团线下竞争给他的启发。
古茗进入的省份少，但浙江、福建、江西市占率都是第一。在这三省，非省会的所有地级市，古茗市占率在30%~40%。每进一个省份，就从后几名打到第一、第二名。
“从省会发力从上往下打，我们可能不太擅长。”这能解释为什么古茗在江苏省有700多家店，但南京没有一家门店。在省会开直营店的模型无法复制给加盟商，戚侠说，他们相信，“在门店密度不够的区域不存在品牌”。
戚侠认为，开直营店花的钱和营销活动一样，带来的流量只是短期价值。像是“秋天的第一杯奶茶”和联名活动，考验门店高峰期订单。比起这些，古茗更看自然流量。
戚侠开车去过江西十几个县城，到每个地方待上一两天。“开一个新区域，我们会说，走，去吃面。”戚侠说，看数据远不够，“得去感受。”
他们会去看五金店卖什么牌子的马桶、看街上的年轻人怎么穿衣打扮，看当地人吃一碗面花多少钱，里面几块肉。“这样你就大概知道当地经济水平、消费活力怎么样。”
选择去哪一个省份往往是看加盟商向哪里流动。“我们有‘根据地’的思维。只要在这个根据地打造好，这里的人就一定会外溢，外溢就是我们的方向。”
戚侠负责业务拓展，在和加盟商密切沟通的信息流里，揣摩古茗和每个地方的熟悉度。“这种熟悉度，本身就是我们巨大的资源。”
福建zui早几家店的货曾经从浙江台州仓配送。门店数多到在当地建一个仓比从外省运货更省钱时，就开始建仓。成本计算取决于仓的利用率，每个区域指标不同。没有现成数据，需要仓配伙伴一点一点摸索，“算不过来账的地方就先不开”。目前，古茗经营中的仓储中心“茗星配”共有22家，这些仓在开城后几个月到一年多后成立，是供应链上中等大小的节点。
古茗还有3家原物料加工工厂，给加盟门店提供部分原物料供应，包括茶叶、果汁等。据我们了解，去年6月建成的浙江诸暨工厂正在筹备供应果蔬等原材料，供应对象包括古茗和其他餐饮品牌。
建仓后，古茗在仓库辐射范围内加密。
加盟商对加密较有意见。王云安给加盟商开会解释，这未必减少收入，加密区域反而会形成“城墙”，让别的品牌无法进来。戚侠举了蜜雪冰城的正面例子。河南洛阳嵩县、一个四五十万人的县城，蜜雪开了13家店。一条街上有9家，平均200米一家。其他品牌再进来，只能抢到犄角旮旯的位置。
“每个店都开在核心位置，那个地方就成了铜墙铁壁，反而生意会更好。这反直觉，很多加盟商不理解。”戚侠说，他们认为加密是正面词语，但加盟商不都这么看。
2016年，台湾服务业发展协会和《中国饮品快报》一起办了场为期两天的培训课，首席顾问李培芬主讲。台下的学生有王云安、张红甫、王霄锟、赵林、彭心夫妇、王斌和单卫钧，他们分别创立蜜雪冰城、茶百道、奈雪的茶、书亦烧仙草和沪上阿姨。
接下来，茶饮行业从粉泡茶转型向现制茶饮，台下的学员们开启了一个新品类，创造了一个三四千亿元的市场。
课堂里，王云安对“什么是连锁”有了概念，记住了连锁的基础支持是供应链体系和信息化。他对李培芬讲的开店密码印象深刻——1，3，10，20，70，200，1000，3000，8000，15000……店数不一样，整个组织要有大的变化。
“我这么多年一直在验证这个密码。”他还将继续验证。
四、抓住水果茶、跟上轻乳茶，用供应链“后发制人”
从今天回头看茶饮行业，黄垚鑫觉得zui出乎意料的是市场规模：“很震撼，不可思议。五年前很难想象，茶饮的市场比汉堡大，现制饮品整体规模快接近瓶装饮料。”“茶饮确实是被选中的时代品类。”朱拥华说。
王云安记得，2017年，阿里巴巴前CEO、嘉御资本董事长卫哲问他：你做到一万家店，什么东西会让你倒闭?他受到启发去想三年后，判断出三大风险：
加盟商会变，部分赚到钱的会从吃苦耐劳变得傲慢懒惰，而自己的企业要一直向上;
解决农产品既标准化又规模化的问题，要花几年时间搭建基础设施;
如果从1万到3万家店不想出问题，就要尽可能用系统和硬件来替代人工操作。
古茗过去成长的重要节点，是抓住了水果茶品类爆发的大风口，用更便宜的价格给三四线城市的人提供现制水果茶。
古茗一度想学喜茶做品牌，还开过一个子品牌，但并不成功。“他(王云安)想说自己是不是也应该做成喜茶那样的门店，这变成一个心结。”小马宋回忆。那年，王云安开着车，载他兜转了十几个县城和乡镇的门店。经过这些店时，王云安说得上门店业绩，说得上店长的女儿有没有考上大学，说得出门店老板的性格脾气。对一个个加盟商的店，古茗扎得深，追求经营稳定。他劝王云安，古茗不该学喜茶。
那年，一位接触过王云安和聂云宸的投资人评论二者的差异：“我觉得Neo(聂云宸)永远做不到你的水平，你也做不到Neo的水平。”另一位投资人对《晚点
LatePost》说，“这两个人是两极。”
决定做水果茶之后，古茗投入供应链，几年后，古茗成为了全程自建大规模冷链的茶饮公司。古茗在门店聚集处建仓，用冷链车代替部分空运，提升配送效率。zui终，古茗用供应链能力管理成本，支撑起低于对手的定价。
古茗的采购走向源头去，过去八年，一批大学生被古茗送往全国各地，学会了在田间骑摩托车。采摘水果时，采购追求更好的成熟度，并且用冷链来尽可能保存其新鲜度，降低损耗。拿杨梅举例子，鲜果分拣完毕，就运到预冷冷库，2个小时内降温20度，保住zui新鲜的状态。45小时后，杨梅冷链车从云南果园抵达杭州仓。3小时后，调拨车发往门店。
同时，古茗在整个供应链条上把账算得更清楚，采好品质的水果，但在别的环节降本、提升效率。王云安要求草莓自然成熟，不打膨胀剂，有香气。为此，在果农报价基础上，他再多加五毛钱，想要zui好的草莓。运输上，用冷链车代替空运，省去空运需要的泡沫包装。门店够密，冷链车平均配送成本就低，整个链条成本就降下来了。
“产品开发zui难的是品质和成本之间的平衡。”古茗产品研发负责人说。她2018年从食品技术专业毕业，加入古茗做产品开发，直接汇报给王云安。
“拆解好喝，原材料占到60%，剩下的是配方和门店执行了。”她解释，配方是水果和其他元素的搭配，例如糖度和茶。门店执行则考验标准化能力。加盟商收到货，在后厨墙壁上的效期机里输入原料名和打开计时器，来管理效期。
2020年，古茗推出过栀子花茶底的轻乳茶，但后来下架。直到2023年，霸王茶姬爆红。随后，古茗再次推出轻乳茶，跟随风口。这次，只用了很短时间，产品团队研发出相应产品，内部盲测口味好过竞品。
快速是因为产品库里早有储备，并且团队学习能力强。能做到好喝，王云安认为，茶叶成本更高是重要原因。2018年就建厂、研究茶叶，这次古茗的轻乳茶能用自己茶厂的七窨茉莉。七窨是混合窨制茶叶与茉莉花七次的意思。窨制次数越多、下花量越大，茉莉花香气越浓，成本也更高。一杯古茗的轻乳茶，用更好品质的原料，成本比竞品高上几毛，在口味上会差异明显。
美团龙珠黄垚鑫说古茗的策略非常清晰，“研究对手的产品，学习对手的产品，超越对手的产品，同时价格更便宜，品质更稳定。”
古茗做轻乳茶和之前做水果茶类似。行业里的竞争对手或做产品创新，或重资营销，将一个新品牌变成流行趋势。古茗是当潮流起来之后，快速跟进，做出体验接近、价格更低的产品。
“这是一个‘搭积木’的过程。”黄垚鑫解释：采购上原料足，排列组合能力强，物流运输能力强，同时门店密度、网络够，才能在一款产品被市场验证成功后，快速铺开。
他分析，“蜜雪的优势在于工业化带来的标准化，能够快速扩张。规模效应更大，更领先地占据品牌心智。劣势也在于工业化，产品注定没那么新鲜、丰富。相比，古茗可以周周上新，消费者想要什么，就有什么，这是优势。劣势是管理会更复杂、细致，对所有环节要求更高。”
五、利用茶饮大战建起的新鲜基础设施，做咖啡、做更多
做好水果茶和轻乳茶，古茗建立了自己的新鲜基础设施。而王云安认为茶饮行业自己是zui在意算清楚账的那个。
“三温车的成本控制是zui难的。”戚侠曾公开分享冷链怎么管。一辆三温车包含常温品、冷藏品和冻品区域。三温车需要调整控制力，也就是三个区域的大小分配，车辆本身成本也高过普通货车。但对冷链分布足够细密的古茗，只要统筹得当，这项加分项可以不带来额外成本。
考虑三温车时，古茗会算每个城市不同的油耗。“华东地区只有14.55个(14.55升/百公里)，中部需要16个。到了重庆这些山路，可能要来到21个。”
王云安对产品研发部分说过zui多的词是“品质”。为此，他可以在大盘其他方面降本，覆盖原料成本高出的几毛钱。
鲜奶通过物流节省7毛，咖啡豆就可以贵上2毛。王云安会在Excel表上，看每一项怎么降，物流应该怎么配合。账算得zui细的时候，数字保留到小数点后8位。
产品研发不仅要考虑风味、成本，还要考虑制作是否方便，易于复制到上万家门店——能否尽可能减少人工误差，出品稳定。一个方法是把更多加工过程带回到工厂，而不是门店。风味可以是门店现场加入的小料，也可以被事先调制进果汁。
桃子是古茗夏、秋两季的当季原料，要求门店等待桃子成熟到一定程度再切块、制作。现实是在门店，加盟商不会等桃子熟透再做茶。这导致那一年的芝士桃桃总是较酸。为了解决问题，古茗建了桃子和芒果的催熟库。水果从产地运来仓库，催熟到满足要求的熟度，再被送往门店。
产品研发负责人告诉《晚点 LatePost》，古茗的轻乳茶，在门店端被要求出品前搅动满一定秒数，甚至还装上相关设备保证动作到位。
高管每年下店“上班”是古茗的传统。一位高管说，去年自己下店剥了10小时葡萄，“手指都紫了，是真正的在店不是抱着胳膊旁观学习。”王云安想让几千名员工知道这家公司是怎么来的，应该守住什么。
攻克下水果茶，古茗实现了“巨大的系统改善”，在15年间形成了核心能力，“把新鲜的东西成本控制得接近常温。”
这是更辛苦、也是壁垒更高的商业模式。便利店的战略也是这个能力的延伸。
茶饮有尽头。古茗招股书计算中国现制茶饮GMV会从2023年的2115亿元增长至2028年的5193亿元，年增速较过去五年下滑。一位茶饮行业人士对《晚点
LatePost》分析，水果茶之后zui大的风口轻乳茶，距离增速放缓，还有100-200亿元的增量空间。
古茗想做一个渠道：对消费者来说，古茗的门店随手可及，店里什么都有，用高性价比能买到新鲜的产品。
以前新鲜的产品是鲜果、鲜奶，现在古茗推出了搭配低温鲜奶、HPP果汁的咖啡，部分门店开始提供早餐。
以古茗咖啡为例，一杯拿铁定价12-14元。王云安说，古茗的咖啡豆成本60元一公斤，接近MANNER，超过星巴克、瑞幸。
在普通消费者更有感知的差异点牛奶上，古茗的冷链、成本管控支撑它从一开始推出咖啡就用低温奶。星巴克、MANNER、蓝瓶咖啡等等品牌不够下沉，而瑞幸主要用常温奶，因此低线没有连锁品牌用低温奶做拿铁。
王云安认为，“新鲜”是低线城市的稀缺品，也是古茗做新鲜便利店的价值。
他回忆，创业头4年，他就总去数门店附近垃圾桶里瓶装水多，还是奶茶杯子多。他还盯着对门便利店，数它一天卖多少瓶水。那时他就隐隐觉得古茗未来的对手不止其他茶饮。
上市前夕，他对《晚点
LatePost》说，“奶茶的尽头卖到zui牛X，能卖成什么样子?但如果能解决这个需求，我会觉得自己做了点不一样的事情，感觉到自己的存在是有意义的。”
“他的野心在变大。”美团龙珠黄垚鑫评价，“过去他一直是走一步看一步的状态，但在这些年的竞争中，他的野心越来越被激发出来了。”