2015年，王嘉成带领团队前往印尼，创立冰淇淋品牌Aice(中文名称“艾雪”，以下统称艾雪)。目前，艾雪年营收超过20亿元，已成为东南亚传统渠道第一、全渠道第二的冰淇淋品牌，产品渗透进印尼、菲律宾、越南、柬埔寨、老挝、东帝汶、泰国等多个国家及地区。其中在印尼市场，艾雪以34%的市场占有率居同行业首位。
艾雪的起点并不高。“zui初，我们团队里也没有翻译。我们6、7个人抱着泡沫箱，箱子里面装着冰淇淋，走街串巷了3个月。”在FBIF2024食品饮料创新论坛渠道创新分论坛，新加坡艾雪集团总裁王嘉成讲述了团队创业历程。
但也正是从大街小巷实地调研出来的用户需求数据，让艾雪的产品在多次打磨后更加契合当地市场，品牌也在数年间吸引了大量东南亚经销商。
耕耘9年，艾雪是如何看待东南亚市场机会的?中国企业出海要拥有哪些必备技能?论坛现场，王嘉成以《印尼TOP1：艾雪与东南亚消费者的双向奔赴》为主题发表演讲，并给出了他的答案。
【下文根据演讲整理，内容有删节】
食品品牌出海怎么做?
我以艾雪为例，向大家分享我们这9年的做法。做的事实在是太多了，可演讲时间又比较紧张，只能为大家讲述我们的战略重点。
以下内容会涉及到一些我的个人观点，希望能够为大家带来价值，也希望大家在出海过程中能根据自己的实际情况加以分辨。
我们的出海背景是国家“一带一路”合作倡议的发布。当时，我们为自己设定了一个目标——成为东南亚排名第一的冰淇淋品牌。
为了选定出海首站，我们对整个东南亚市场，以及非洲与美洲的部分区域市场进行了详细地调研。2015年3月，我们zui终决定落子印尼。
从印尼起步，我们大概用了9年的时间，将业务铺到了菲律宾、泰国、柬埔寨、老挝、越南、东帝汶等东南亚国家。在其他几个洲，我们也正在推进业务模型的打磨。
我们先一起回答一个非常关键的问题，企业为什么要出海?
这些年，很多国内快消品企业创始人、知名品牌大佬都曾去过印尼。我也曾与他们交流，每次我都会问他们同一个问题，为什么要出海?
有的人说是因为国内生意不好做，想出去找新出路。有人说他的产品在国内卖得很好，产能也很充足，想把产品卖到海外多赚些利润。还有人说看见艾雪做得很好，自己也想尝试一下。这些都是企业出海的动因，动因无对错。
但这些也都是从我们自身需求考虑，产生想要出海的想法。只考虑自身需求是不够的，企业出海不能缺失对客观情况的掌握和分析。
艾雪当年出海考虑了哪些主客观原因呢?
首先，中国有能力。中国到底有什么能力?大家可以清楚地看到，我们有高度成熟的产业链、出色的商品、优秀的管理模式。这些沉淀多年的资源和认知，让我们有了自然外溢的能力。
中国市场巨大的消费体量，动辄可以为企业带来几千亿的生意。纵使一些垂直细分的小赛道，也有几百亿的规模。在过去的几十年里，我们的企业有足够的动力，打磨出对消费者更友好的体验。
像购物的便利性，只要你想要，就随处可见、随处可买。在机场到酒店的路上，我用美团买了一些东西，结果我还没到酒店，东西先到了。我去过的那么多国家、甚至高度发达国家，在购物便利性上，体验都不如我们国家。
像中国企业的产品力也是不容质疑的。比亚迪已经在巴西开出10个销售门店了。一辆比亚迪唐在巴西卖80万人民币，价格直接比肩奔驰和宝马，卖得还很火爆，不少巴西富豪就在开比亚迪唐。
近两年，印尼开了很多华人超市，也上架了不少中国商品。有些印尼超市的中国商品品类比我们国内超市的还要多。为什么中国商品会在印尼超市里面琳琅满目、供不应求?我想大概率是因为中国品牌的产品力。产品力是中国企业的天然优势。
其次，海外有需求。消费者渴望过上“中国式生活”。路边有吃不完的美食，家里有用不完的电子设备，网上有名目繁多的消费品……凡是来过中国旅游的人，都对中国的生活方式高度羡慕，包括我自己也是。
国内的很多生活方式在国外仍然实现不了。有时候，我会觉得我在国外与在中国是身处两个世界。
我们选择赛道、选择创业方向，不妨考虑采用“互通有无”的原则。中国有、国外没有，我们就输出去。既然中国有能力，海外有需求，那么出海就是大势所趋，我们就应该顺势而为。
zui后，我们有使命。我们一定要用昂扬的姿态出海。
我经常听到一些曾经非常牛、在消费品赛道非常辉煌的品牌，因为在国内卷不动了想出海。这似乎是想以淘汰者的姿态进入海外市场。我认为，对于出海来说，心理姿态是非常重要的，淘汰者的姿态很难在国外市场有持续性的发展。
艾雪出海的时候，不是以“卷不动”的姿态出去的。当初，我们斗志昂扬，我们坚信中国有特别多好产品、好经验、好成果。但是东南亚还没有，我们来了，我们就要让我们的业务帮助当地消费者、推动当地渠道体系建设、改善当地商业环境。
带着融入当地、发展当地的使命感出海，我们就一定会关注当地市场的真实需求。不会说，我们手上有什么，就拿出来什么，把我们的产品和能力强塞给当地市场。
不愿意深度了解当地消费者需求，就好比坐着木筏子在海上划，能上岸纯粹是幸运。近几年，快消品企业出海的也不少，很多就是因为有侥幸的心态，现在已经在东南亚举步维艰了。
不管是食品企业，还是制造企业，如果你想在海外立足，我站在快消品的角度真心建议你，至少要先派一组团队去当地生活一段时间，仔细研究一下当地的消费者需求、行业现状、法律法规、政策要求等等。这样做，我们也算是提前为这趟出海航行安上了定位器，不至于在茫茫大海中迷失了自己。
总结一下我们出海的三个原因：中国有能力，海外有需求，我们有使命。
第二，我们一起讨论一下，中国文化要怎样出海?
我听到有人说，出海不就是文化出海?当然，中国文化要出海，但也不是把我们所有的文化都搬到海外去，它们未必全部适用于海外。我们一定是在博大精深的中国文化里提炼，找到与业务所在国家文化的结合点。
从我的经验来看，只要用心提炼，用心研究，一定能找到很多可以结合的地方，而且会就此形成我们企业发展所需要的文化内核。把结合好的文化应用到我们的员工团队、经销商团队，甚至我们的合作伙伴、供应链上下游中后，会起到事半功倍的作用。
中国文化能和任何国家文化产生结合点。大家在做文化结合的时候，一定要充分尊重不同国家的宗教信仰、生活习惯，包括我们的品牌口号、包装设计、产品设计都要高度注意。一旦有差错，很容易被当地消费者排斥，甚至引起更加重大的风险。有时候，大家走出去可能不太注意这些，而是关注产品本身，关注供应链，但我觉得尊重当地文化是必要的。
第三，出海出的是先进技术。
举个例子，2021年，我们要在东南亚建设第二个工厂。当时，我们面临两个选择。一个是，只需要投入少量资金，就能匹配到比当地水平略高的行业技术和生产设备。另一个是，投入更多资金，匹配国际化的行业技术和生产设备。在此之前的3年，我们对整个东南亚市场做过深度调研，对市场未来是有预期判断的。基于此，我们选择了后者。今天来看，这个选择是非常正确的。
大家注意，我说的是在供应链方面，海外市场的进化速度非常快。我们今天适配于业务发展层面的一些布局、投入，可能两年之后就会淘汰，所以供应链建设一定要符合对未来的预期判断。
当然，我不是建议大家一定要买zui贵、zui先进、zui高端的设备。很多事领先一步，你可能会发展得很好，领先两步就可能出现大的风险，太过超前也不好。正印证了那句话“领先一步是先驱，领先两步可能是炮灰”。
第四，出海出的是产品设计。中国的商品确实太丰富了。我觉得在这一点上，我们比起任何一个国家，都非常有优势。很多我们在国内习以为常的事，在其他国家都可能是创新。出海，我们要保持微创新。
一些快消品同行出海搞了很多高端产品。有的产品概念，直到今天只有不到10%的东南亚人能够理解。我觉得，这就是超前创新了，走得太快了。节奏要掌握好。
产品创新zui稳妥的方法，就是把我们现有的产品，结合在当地市场调研出来的核心需求做修正。产品出来后还要拿到当地市场做测试。每年保持微创新，步子不要迈得太大，这就是我对产品创新的理解。
比如说，当年我们去印尼的时候，是怎么搞产品呢?zui初，我们团队里也没有翻译。我们6、7个人抱着泡沫箱，箱子里面装着冰淇淋，走街串巷了3个月。因为语言不通，就在泡沫箱上贴了广告和标着价格的纸片。小孩想买哪个，就指哪个。
我们会记住每种冰淇淋的销量，也会记住买冰淇淋的小孩。第二天再去的时候，前一天的小孩又出来买这种冰淇淋，那么这种冰淇淋就是能带来复购的产品。
后来，我们又把广告贴纸升级成扩音喇叭，找印尼当地人帮我们录一句广告，推着自行车、三轮车去学校门口卖冰淇淋，小孩一出来，就用喇叭喊一喊有哪几个口味，他们再过来选。
这样的工作，我们持续做了一年多。这些年，我们去到任何一个国家，都会从产品测试开始，持续对市场做调研、研究，把我们的产品修正，对我们的包装进行微创新。今天，艾雪已经是印尼排名第一的冰淇淋品牌，我们每天大概有800万支冰淇淋被印尼的消费者买走。
第五，出海出的是资源。大家想要资源出海可以参考一句话“zui好是产业链上下游相关联的企业一起组团出海”。
作为快消品公司，我们其实发挥了桥头堡的作用。如果我们能先一步出海，对晚我们一步出海的供应链企业来说，也未尝不是件好事。
好比说今天的艾雪，在我们的工业区里，正出现越来越多来自中国的供应链配套企业。包材厂、纸箱厂、香精厂、巧克力厂、冷柜厂等等，它们都在当地围绕艾雪开始建设。
所以，我们作为先锋军，找准机会、加快速度、搞好节奏，把前面的事都处理好，我相信终有一天产业链也会跟着我们出去的。
当然，前期zui好能组织一两种核心资源一起出海。我们当时去印尼的时候，就是和包材公司宝佳利、中国zui大的香精公司爱普一起，在当地市场形成了合力。你要先解决好“如何在海外获取核心资源”的问题。
国外很多行业的产业链是不完善的。你建完工厂可能会突然发现，不如不在那里建厂，不如产品直接从中国运过去成本更低，不如在另一个地区建厂更有优势。所以好好研究一下，你的供应链到底该如何布局。
zui后，出海出的是人才。人才一定要本地化吗?不一定。在中国这么复杂多元的快消品市场上锻炼出来的人才，有着优秀的营销能力、运营能力、组织能力、管理能力。我觉得中国人的能力，放在全世界都是非常突出的。特别是在中国文化与当地文化的结合中，拥有中国人才至关重要。
艾雪有2.5万多名员工，他们来自于不同的国家。其中，艾雪的中国籍员工有200多名，他们在不同的岗位上发挥着巨大的作用，把我们的企业文化向来自于各个国家的员工传递、示范。
人才出海很重要，但是人才出海也很难。我们要想办法让中国的人才愿意长期生活在海外，扎根在海外，持之以恒地把事业进行下去。
出海不是复制粘贴，也不是简单的产品输出。海外环境复杂，每一个国家都不一样。对艾雪来说，我们去往印尼是出海，从印尼去往泰国、越南、老挝、柬埔寨等等，又是一次次的出海，要去面临不同的环境、变化。
我来总结一下，企业出海一定要以使命和文化为“舵”，以技术和产品为“帆”，以资源和人才为“船”，“六位一体”全方位出海。光把产品搞过去不行，光把文化输出去不行，光把技术传过去不行，产业链上的资源、人才、产品、技术、使命、文化缺一不可。
在今天，出海已经不是一个概念了。我相信未来出海会是一个长期存在的现象，因为海外市场就在那里，海外需求是客观存在的。
那么，出海后该怎么样保持先驱优势?我和大家分享艾雪的几个做法。
不把出海当作一朝一夕的事。要有长期扎根海外的心态、深度融入本土的准备，带着使命去。这些年，艾雪的好多中国员工，都娶了东南亚的媳妇，基本算是在当地安了家。他们是艾雪这9年沉淀下来的人才。我们出去的时候就做好了会在东南亚安家的准备。
整合好中国的资源。2015年到2024年这9年间，我们在东南亚经历了当地消费者对中国食品态度从排斥、不信任到现在的相信和超级喜欢的转变。
维护好团队自身的形象，维护好中国企业的良好形象。我们每周都在学习不同地区文化，组织中国员工学习当地语言、当地员工学习中国语言。今天我们绝大部分员工既会讲中文，也会讲东南亚地区语言，这是团队的基本能力。
去到每一个地方，都一定要遵纪守法守规矩。假如在守规矩的情况下挣不到钱，我觉得这就是没有本事。守规矩、守法经营是我们在当地持续发展的必要条件。
近期出海企业比较多，艾雪的新战略是致力于打造全球创业领航平台，以我们当前在东南亚以及南亚部分国家的发展为依托，带动产业链上下游企业一起到海外拓展。除了我说的冰淇淋供应链企业，在当地借着和艾雪合作的机会纷纷落地工厂，还有一些像施工建设、生产设备、信息化系统企业也都借力艾雪筹备在当地的落地。
要想成功出海，且不被后浪吞没，并能够融入本土取得在海外的长期发展，我们要以融入本土为核心理念，不忘“母亲(祖国)”为行事准则，桥头领航为持续发展的必要条件。
文章来源：FBIF食品饮料创新