几周前，一位经销商朋友给我打电话。
情况是，他所处的县级市场，突然出现了一家批发超市，在翻牌他们市场的小店，已经有两三家加入了。
这意味着，服务多年的客户，一下子就流失了。
他非常焦虑。
跟同行拼服务、拼价格多年，以为卷死同行，zui后生意就是自己的了，没想到突然来了一个“门口的野蛮人”。
这好比一群人在牌桌上玩，结果来了一个你根本没有想到的角色，直接把桌子给掀了。
为什么会这样?到底发生了什么?
今天通过一篇文章，把我zui近看到的情况和思考分享给你。
01
我相信一句话：
没有什么事情是突然发生的，你如果觉得某件事是突然发生，那只是因为，很多现象你没有看明白。
时间回到两年前，2022年，我们仍处于疫情中，虽然很难，但坦率地说，市场状况比现在要好。
当时，商超去经销商化、小店连锁化、大商挤压小商等几个现象已经很明显了。
我写了一篇文章，提到一个观点：渠道的交易结构在发生变化。
什么意思?
就是，商贸流通看似层层加价，但整个链条运作下来，其实是交易成本zui低的方式，但这种“zui低”是动态的——有两股力量一直在推动交易成本往更低的方向演化。
一个是技术进步，比如，互联网、在线支付让我们可以在线上，用更低的价格买到更多的商品;各类数字化工具的应用，大大降低交易各方因为信息不对称、信用不透明带来的交易成本。
还有一个与之叠加的力量，就是市场竞争。
本地KA要求厂家直供，是渠道利润不够，要压缩中间环节的成本。
小店连锁化的背后，是更高效的供应链系统在取代批发商。
而大商挤压小经销商，其实是用规模化的效率优势，去对冲越来越高的交付和履约成本。
所以，大家感觉是生意越来越难做，背后的实质是什么?
市场的自然增量没有了，倒bi市场调整交易结构。而结构的改变，一定是朝向成本更低的方向。所以商贸流通一定会走向规模化、标准化、集约化。
我承认，当时我的视野只局限于经销商，看到的仅仅是经销商群体内部的竞争。
直到2023年，以零食折扣店为先锋的硬折扣兴起。
我在去年发表的《中国零食硬折扣白皮书》中提到一个概念：经销零售一体化。
零食店寻求厂家直供，不是去经销商化，而是它把经销商的职能内化了。
2024年，零售商正在抢夺经销商的生意，这个趋势越发明显。很多人把这个称为零供一体化，和经销零售一体化是一回事儿。
但是，我仍然想对广大的经销商朋友讲“经销零售一体化”——不同的表述，会影响不同的思考，这个很重要。
我来解释一下。
02
2024年过去一半，我zui少有一半的时间在路上。从厂家，到经销商、折扣店、传统零售商，跟很多朋友深入交流。
我发现，厂家关心的依然是增长、渠道。但从经销商到零售商，大家讲的zui多的一个词是——供应链。
经销商讲供应链，有一大部分是转型B2B平台的经销商，他们在不断强化其作为本地供应链的角色。
B2B本质上是依靠数字化工具，实现规模化的覆盖和分销，从而构建效率优势。
“经销商”是品牌商立场的称呼，是厂家的编外团队。“供应链”是站在终端客户立场的称呼，是一家独立的企业。
我一直讲，这涉及一个底层思维的不同，或者说它是一个商业价值观的问题，这句话放在过去没错——过去几年，很多经销商转型B2B，驱动因素更多的是老板的思维转变。
但是现在，经销商想转型B2B，行业倒bi的因素更多。
B2B运营专家云川老师，跟我分享了两个数据对比。
第一个，中国服务一个小店的供应商是45-55个，日本服务一个小店的供应商3-5个。
第二个，终端一个亿的生意，需要的仓储面积，日本是中国的十七分之一。
中国与发达市场的流通效率有差距我知道，但这两个直观的数据，还是让我很震撼。现在大家觉得生意不好做，但中国商贸流通的规模化、集约化之路其实才刚刚开始。
B2B是新经销过去几年一直在推动的行业变革方向，现在越来越多的经销商在寻求转型。
这个没有错。但我想说，这个逻辑，是经销商群体内部，“卷死自己，干死同行”的逻辑。
我认为，对于经销商来讲，仅仅把视野放在同行内部，是远远不够的。
为什么?
因为，零售商也在讲供应链。
这个其实很正常，零售就是连接人和货的场，供应链管理本就是他们的一个核心板块。
但这里的“供应链”蕴含着另外的含义，它不是针对自身零售系统，而是剑指系统外的商超、小店等经销商长期以来一直服务的零售终端。
这里有几股力量。
第一个，折扣零售。2024年折扣零售在加速扩张，扩展加盟的实质是供应链输出，不仅给自己的连锁店供货，也在给系统外的终端供货。
第二个，传统商超。有实力的商超系统在加速去经销商化，自身演化出了商贸公司，实质上他们在构建一个新的供应链平台，向其他商超，乃至更广大的零售终端输出商品。
第三个，便利店。这两年便利店生意也下滑严重，某便利店系统供应链公司负责人告诉我，他们也在考虑将自身的供应链对外输出。据他估计，至少有一半的便利店在琢磨这件事儿。
规模化、连锁化的零售商在去经销商化，但其实它们是把经销商内化了，不仅内化，它们还要把供应链外溢，去抢夺经销商的生意。
为什么会出现这样的情况?
03
真相是，趋势早就在那里，只是突然加速了。加速的原因是竞争，竞争到极致就是内卷，内卷的原因，是缩量。
增量没有了，存量也不用讲了，事实上，我们已正式进入缩量时代!
8月20日-22日，第六届中国快消品大会以【穿越缩量时代】为主题，会邀请快消行业不同的角色，零售商、品牌商、经销商等，思维碰撞如何找到增长点，如何把货卖出去。
我举过一个例子。
市场如同一片湖，增量阶段，水面不断扩大，大船、小船、舢板进来，都可以比较有序地航行。
过去虽然有竞争，但总的来讲，厂家、经销商、零售商，大家各司其职，各做各的生意，秩序还可以维持。
缩量阶段，就是水位下降。船只太多了!大家一定会彼此碰撞，不仅是同行相互撞，上下游之间也在撞。
上下游之间撞，正如我开头讲到的案例，耕耘多年、服务多年，你干死了同行，别人直接把你桌子掀了。
今天这家批发超市不一定能干长久，但这不重要，行业趋势是这样，A不行也许就B来，终究没有你什么事儿。
过去泾渭分明的经销环节、零售环节，在无限趋近于彼此，未来它们一定是强绑定的。
站在零售视角来说，是零供一体化。
站在经销商的立场，是经销零售一体化。这个表述，是想让更多的经销商看到变革本质，简单搬运、铺货的时代过去了，未来想存活，一定要具备零售思维，你自己要具备(帮助终端)把货卖出的能力。
讲我看到的几类情况。
第一类，经销商转型做B2B供应链，这不是行业终局，终局是经销零售一体化。
小店没有忠诚度，你的对手不止是同行，还有零售商延伸出来的供应链。未来谁能锁定区域的优质零售点位，与它们形成强绑定关系，谁就能在竞争中胜出。
很多转型B2B的经销商说，我要赋能小店。你自己都不懂零售?怎么赋能小店?要发育出商品管理的能力，要能够帮助小店更好地把货卖出去，这是区域B2B平台，当下或者未来，迟早要面对的课题——具体要看自身发展阶段和市场竞争状态。
第二类，拥有某一品类优势的经销商，比如，休食、日化、调味等，可以强化自己的优势，向更多区域输出供应链。
目前状态下，做包场经销商的生存压力，比简单做分销覆盖的经销商情况要好很多，因为他们离零售更近、离消费者需求更近。
zui近有很多做零售的朋友加我微信，问我有没有供应商品的资源。难道他们在当地找不到供应链吗?
肯定不是。
他们要寻找的是价格有优势的供应链。但光有价格优势还不够，zui好是价格、选品能力、运营能力叠加，这是深耕某个品类经销商的机会。
第三类，有能力、资源和认知的经销商，直接下场做零售。
对于很多人来讲，我专职于经销行业，这个事儿还没整明白，做零售这么大的跨度，怎么能干好?
其实新经销报道过很多成功案例，区域经销商转型做零售，比如唐山一合、徐州金通，等等。事实上，一些很具规模的便利店、零食折扣店的老板，也都是经销商出身。
当然，转型零售，不是每个经销商都能做的。要看具体情况，毕竟每个经销商经营的品类、拥有的能力、所处区域的零售业态、竞争状态都不相同，不可一概而论。
总的来讲，我想说，构建商品管理和运营的能力，这是经销商的重要课题。
代理品牌、仓储搬运到终端，就能赚钱的时代过去了。经销商过去挣的钱是帮助厂家做分销覆盖，未来想挣钱，要么自己卖，要么能为零售提供优质的货盘，帮他们更好地卖。
04
写在zui后
今天的内容，只是观察行业变革的一个视角，限于篇幅，肯定挂一漏万。
事实上，不止是经销商，2023年以来，产业链上下游的所有角色，包括厂家/品牌、零售商等，都感觉越来越难。
原因何在?
本质上，中国商贸流通体系正在经历一次深刻的变革。所谓变革，就是老的秩序维持不了，新的秩序还没有建立起来，现在是混乱状态!
行业到底在发生什么变化?出路何在?有什么好的案例可以学习?产业链上下游需要怎样的对话和协同?
2024年8月20日-22日，以“穿越缩量时代”为主题的「2024第六届中国快消品大会」暨「第三届中国快消品硬折扣大会」&「第三届中国快消品经销商大会」，将在上海隆重举行。
这是汇聚快消产业链所有角色，深入探讨行业挑战和机会的一次大会。
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文章来源：新经销