“我根本不在意它(奥乐齐)是哪个国家的，只要东西卖得便宜，品质好就行，现在大家不都图个安心便利嘛，”2019年来上海工作并长驻的李文在接受《联商网》采访时说道。
正是那一年，来自德国的折扣超市ALDI(中文名为“奥乐齐”)，在上海静安体育中心开出中国首店。
时间如白驹过隙，截止目前，ALDI奥乐齐在中国已开出54家店，遍布上海16个区中的13个，覆盖率超过八成，且仍处在上升趋势，布局全市各区只是时间问题。
01 入华第五年，走稳不走快
中国1号店虽建于2019年，但奥乐齐的中国故事还要追溯到更早。
作为在全球拥有1万多家实体店的百年老字号零售商，ALDI进入中国的第一步棋是“电商”，并于2017年与阿里巴巴合作，入驻天猫旗舰店，主营自有品牌商品。
为什么这家实体零售巨头一反常态?
ALDI全球采购业务和大中华区CEO魏客礼曾在接受采访时表示，2017年前，公司团队已经在中国做了多年调研，其本人也是直奔市场，刚入华时，甚至连一张电话卡都没有，即便如此，3年时间跑遍北京、上海、甘肃、青岛等40座城市，看了数千家零售店。
彼时，线上店售卖超100多款进口商品，全部由ALDI在澳大利亚的经营方供货。在那之后的时间里，奥乐齐干了一件大事，即收集数据，分析消费者购物偏好趋势，这为后来敲定SKU奠定了坚实的基础。
换句话说，从有意进入中国市场，到开出首家实体店，ALDI用了整整5年时间做市调，且这个时间只会更长。4年近50家门店，在中国零售业来说或许只是沧海一粟，但对于这家全球零售前10强的企业来说，已经算是开启了在华扩张的加速度。
不过，奥乐齐的折扣之路也并非一帆风顺，其定位一直备受争议，以前许多消费者表示商品价格“不低”，更像是一家网红的精品超市。对此，奥乐齐从去年开始加大优化，渗透到商品、门店、供应链等这个角落，可谓牵一发而动全身。
资深商业人士余文向《联商网》指出：“奥乐齐中国的底层逻辑没有变，也就是‘有品质的低价’和‘折扣零售’的底层逻辑没有改变。变的部分是强化其‘折扣’和‘价格形象’;继续测试、调整、打磨单店盈利模式，寻找zui适合中国的‘硬折扣’模式。”
02 打铁还须自身硬
奥乐齐“继承”了德国人的基因，低调做人，高调做事。
想抓住一个人的心，必须先抓住他的胃。想获取消费者的青睐，就必须提供他们zui需要的东西。
奥乐齐门店多分布于社区和商住项目中，平均面积500-1000㎡，单店SKU数量超2000。根据笔者现场观察，有钱有闲的老人以及中产家庭是主要客群。随着“穷人超市”“平价之光”的说法口口相传，奥乐齐正吸引一批新客群，且呈年轻化趋势。
这种情况下，首要目标变得十分明确，即提供优质低价的生活必需品。李文补充说：“有时我也会去盒马奥莱，有些蔬菜水果价格确实低，但也看运气，奥乐齐的话更稳定，而且价格一直很低，我也不需要担心好坏。”
如果仔细观察，会发现过去一年门店里的自有品牌如雨后春笋般涌现，而价格更是回归“低价”超市定位。现在到奥乐齐各家门店，会发现“ALDI超值”系列占据各个品类的C位，且旁边都会附上“省钱更省心，超值不怕比”的标语。
不容忽视的是，奥乐齐中国团队十分注重“本地化”，从zui初做市调，只销售本地消费者喜欢的商品，到后期定制化，专为上海本地2-3人的小家庭提供适量包装产品，包括鲜牛奶，其容量由1.5升改至950毫升，价格也降到8.6元。其走的每一步，都是在靠近消费者。
03 看似简单，背后却有强大逻辑
近年来，折扣和生鲜两个概念无疑很火，全国各地纷纷有商家照葫芦画瓢，有人从中获利，同样也听闻数不清的悲伤故事。好特卖、零食很忙、盒马奥莱等，各路新军层出不穷，赛道也打得很火热。
不过，说到折扣店，一般可以分为两大类，软折扣和硬折扣。它们的特点都是价格低。
按照启承资本的观点，软折扣指的是通过销售尾货、压箱货、金融抵押品，以产品本身不足为由，实现超低价格，获得第一批客流，软折扣的案例包括美元店Dollar
General、以服装为核心产品的TJX、日本的唐吉诃德(母公司PPIH)、国内的名创优品，这些都是在美国、日本、中国的上市公司，以及近年来在国内大火的HotMaxx、嗨特购等。
而硬折扣指的是，通过减少SKU和运营成本，搭建垂直供应链，推出自有品牌，从而降低渠道的零售价，主要案例就是德国的ALDI和土耳其的BIM等。
但奥乐齐的硬折扣不等于低价，或者说不只是低价。消费者趋于理性，也不意味着价格就是免死金牌。
首先，ALDI精选客群覆盖广泛且复购率高的SKU。如今，生活节奏加快，尤其是在上海地区，许多顾客进店后不会花太多时间，更别说货比三家，大家对低价的判断取决于“常识价格”。另外，低价机制的背后是追求畅销品，奥乐齐对此十分重视。
如今，日本商超便利店很流行“三七分”商品准则，其中三成是指合理采购本土或知名品牌，七成则是开发优质低价的自有品牌，7-11便利店便是典型案例之一，其母公司开设专用食品工厂，加大热销单品的产能，严控价格。
其次，ALDI严控供应链并持续加大自有品牌渗透。过去几年，奥乐齐一直在默默优化中国本土供应链布局，以形成强大的商品保障。据官方透露，目前已合作的供应商超八成来自本地，且未来奥乐齐在中国市场的自有品牌占比将达到90%，相比之下，山姆、Cotsco开市客、盒马的自有品牌占比仅为30%-40%。
在国际市场上，ALDI也是出了名的严苛，但zui终的落脚点无非是有议价权，并让消费者受益。为此，笔者联系到在金华从事外贸工作的老板余贝，她说：“要跟ALDI做生意，必须先无条件sample，对方拿了样品后各种比较，选zui便宜的。也就是说，他们的单子很多工厂都是陪跑做个样品。她们订单量确实非常大，但对产品质量要求又属于中等偏上。”
另一突出特色是ALDI以“极致效率”为营运理念。正如官网所述，三大核心价值观：一致、简单和责任，落到实处，就是商品、员工、门店的表现。奥乐齐中国董事总经理陈佳此前透露，新店规模通常在500-600㎡。门店陈列布局和装潢十分统一，无论到哪一家都有种熟悉的感觉。
据《联商网》现场观察，同一时段单店当值员工一般是2-3人，但个个都是一顶三。以副店长为例，在近2个小时的时间里，先后在收银台结账、进行商品补给、完成线上订单拣货、统一收回购物车和篮子等，一系列操作下来，行云流水，从容不迫。这一点与ALDI国际门店基本一致。
04 奥乐齐中国转型会成功吗?
根据奥乐齐方面的说法，2023年单店营收平均能做到2000万，以500㎡店铺面积计算，单店年销售坪效约4万元，这个数据优于国内许多连锁超市。从世俗层面来说，ALDI在中国市场，或者说在上海，已经取得不菲的成绩。
但“硬折扣”这条路适合国内的商超吗?同时，奥乐齐这一战略调整是否会成功?
《联商网》特约专栏作者、上海尚益咨询创始人胡春才评价道：“以前(奥乐齐)精品超市的调子比较浓，现在更简单了，特别是货架。目前这样对国内商超的冲击力比较大，但国内商超完全可以借鉴学习的，因为他们的供应链zui后都是在中国。相反地，国内学山姆会员店就难了。”
而在日本伊藤忠商事集团事业公司前高管司马正树看来，奥乐齐走的正是SPA(制造零售业)之路，所以不怕任何商业竞争，踏实的做着自己的生意。其实“穷人”的概念是国人强加上的词汇，奥乐齐的思想里没有所谓“穷人”与“富人”的概念，而是提供踏实扎实生活，还商业之本质，摒弃奢华，追求本源，带给消费者一种实实在在的适用且有品质尚美生活。
不过，也有业内人士指出，感觉奥乐齐又走错路了，拼价格在中国是很卷的，比宜德的前车之鉴不远，而且一转型又丢失了这几年积累的忠实客户群体，能否吸引新客户群又未知，还是应该以会员店的标准选品，提升商品力，缩小单店面积，做“家门口的小山姆”。
不管如何，奥乐齐的“硬折扣”模式背后所蕴藏的经营体系并非轻易就能照搬。对国内零售企业来说，这是一个新的方向，但它能否适用其他地区还有待考证，未来能否给国内零售业带来变革也尚未确定。让我们拭目以待。
文章来源：联商网