·2024年6月1日，中商超市旗下折扣品牌“暴扣折选”在武汉光谷开业，面积约为1000㎡，是集零食、日化、美妆、酒饮、玩具、水果等综合类目的正品折扣店。
·2024年5月21日，卜蜂莲花全国首家折扣店在汕头市潮阳区正式开业。
·2024年4月2日，天福便利店在大本营东莞开了两家天福折扣小店，门店面积在80㎡左右，以大牌零食、酒水饮料、日用品等品类为主。
再早些时候，叮咚买菜在上海开出首家“叮咚奥莱”、清美在上海开出会员店，家家悦、人人乐、盒马、物美等都切入了这一赛道，百购做奥莱，超市做折扣店，似乎正成为零售企业的标配业态。
01 发展的必然之选
再困难，发展仍是企业的必然之选。
经历疫情三年，实体零售似乎遭受了普遍性困难，按照国家统计局数据，2023年，限额以上零售业单位中，百货店、便利店、专业店、品牌专卖店零售额同比分别增长8.8%、7.5%、4.9%和4.5%，超市下降0.4%，存量业态似乎全局性失去活力，业界似乎更迫切需要“新鲜”。
而流量减少，无论是线上线下，大家必须在低价局里狂卷;京东、阿里、抖音先后宣布低价战略，百亿补贴、服务升级、优惠zui低遍布全网;而线下实体，一方面存量店大量关闭，另一方面，是不断新开的折扣店成了顶流。
舆论也喜欢追求热点，当越来越多的折扣品牌站到聚光灯下，行业不停吹风“折扣店会成为未来主力业态”，越来越多的证据也在强化传统业态不行了;众多的消费行业研究报告也显示，消费者越来越追求性价比，不适应这个趋势，品牌只能等死。
当新兴折扣店如雨后春笋般涌现，传统商家市场份额逐渐被蚕食。面对自家店铺客流稀少而竞争对手却门庭若市的局面，即便不断给员工施压、调整管理团队，问题似乎依然无解，这种情况下，传统品牌不得不寻求自救，而模仿和跟风似乎成了zui直接的选择。
困难的时候，环境和氛围对精细化运营并不会有太多包容，而当下，学胖东来、做会员店或做折扣店成了为数不多的选择。学胖东来需要老板们的觉醒与舍得，而会员店又有高门槛，那么，折扣店便成了企业可以自决的首选，尤其是几百㎡的硬折扣店。
这和零售历往的疯狂扩张非常相像。
02 让模仿回归本质
跟风，抄袭、模仿，从寻求发展的角度来说，都没有错，但企业一定该走向健康!
过去，零售业态有大量的失败案例值得解析，如新零售时行业大量进军线上，大润发的飞牛网、步步高的云猴、永辉的半边天等;小业态疯狂的时候，大润发开设了小润发、永辉开设了mini、盒马也尝试过F2、盒马mini等。
中国零售的发展史，还伴随着另外一部存量企业的业态创新失败史，这是极其不健康的表现。
对折扣业态来说，zui为鲜明的是盒马，其在2023年10月份宣布全面折扣化转型，而到2024年3月侯毅退休之后，折扣化口号似乎已停，盒马正逐步回归原本的定位。
这些弯路的案例，在当下风潮又起的时候更值得我们拿起和解析。
虽然企业任何时候都会有这样那样的问题，但清晰了方向和没想清楚而摸索前进产生的问题，有很大的区别，一种是能看到稳定度和成长性，一种就是混乱。所以，任何时候，企业需要根据自己的资源禀赋解答一个谜：我的折扣业态到底是什么价值逻辑?
从具体企业看，我们值得问几个问题：
(1)外企山姆、Costco开市客、ALDI奥乐齐优势是什么，优势背后的能力是什么，能力背后的机制是什么，机制背后的文化是什么?文化背后的思想是什么?
(2)国内的乐尔乐、好特卖、奥特乐、折扣牛、条马、小红岛等一定规模的折扣店，有何不同逻辑?当前阶段面临了什么困难?商业模型得到验证了吗?目前习得的核心能力是什么?未来性如何?
(3)刚刚入局的企业，后发优势有没有?价值网有什么新突破?
看看业态梯队，看看发展阶段，行业会呈现自己的本质轮廓。
03 折扣店有自己的价值网
在今天的折扣浪潮中，聪明人很多，大家也都认为自己看到了本质。
但我们不能把其他企业成功的结果，看成当前的选择。因为奥乐齐、胖东来自有品牌很成功，所以我们要做自有品牌，山姆、开市客、零食很忙大包装很红，所以我们要做大包装，堂吉诃德品项多，我们也要学习融合。
在各种各样的行业方案中，别人怎么样只是参考，企业zui重要的是需要自己的价值网。
可能很多业态创新失败，是因为用原来业态的价值系，转变一下就变成了新业态的逻辑，现实，已经无数次证明这样不行。比如超市，不是百货的简单并集;线上，不是简单的线下搬到线上去;小业态，不是大卖场的缩减版;那么折扣店，更不是超市经营的特价款。
折扣行业里，会有低价说、极致性价比说、综合成本更低说、极致效率说，这些对业态优点的描述都对，但更核心的可能是，折扣店有自己的成长阶段，更有自己的方方面面，它是个新的价值网。
这个价值网跟原来比应该有很大的不同：
一是元认知，也即企业选择什么样的价值逻辑
在零售业一片狼藉的当下，我们越来越推崇企业的长期主义，像胖东来、山姆、开市客、像乐尔乐等，企业的进步和迭代始终是在一条主线上。
对大部分企业来说，要在各种各样的运营情景中，能够确定“一生二、二生三、三生万物”的那个“一”，其实并不容易，如胖东来讲生命觉醒，然后可以演绎出自由和爱，在对员工、供应商、顾客及同行，都是大爱之举;阿尔迪只放一只羊的极简理念，做减法、砍长尾，在门店装修、品项设置、员工行为等方面有海量的体现。
不同于过去增量时代粗放经营也能成功，折扣店的当下，低价是基础，在低价这个心智背后，加上性价比、质价比或心价比;背后是用户价值也好，极致效率也好，企业更迫切的要回答“一”这个问题。
二是认知串行，也即用企业的元认知串联企业方方面面，保证理念的深入实践
我们认同折扣店“极致效率”和“综合成本更低”的理念，而宣扬容易，要将其拆解，并融入企业方方面面很难，比如极致成本，企业会不会把总部办公室的公桌椅拿掉，把经营中的大量无效会议和控制删去，因为一份小团购浪费效率所以不要，并能够投入精力大量研究提高员工和服务效率，如果不能，时间久了，团队就会有大量的认知冲突。“你讲要对员工好，然后小失败就把员工骂的要死;你讲要高效率，结果干部天天在那开会;你讲综合成本更低，但某领导引荐的供应商却要被照顾生意……”
三是链路层级缩减及单层的品质和效率提升
零售的核心永远是商品力，而商品力背后是供应链。过去的零售，靠的品牌供应商通过泛行业营销打造品牌力，然后通过层层分销通道触达用户;而今天所有的企业都知道压缩中间商，希望通过自有品牌，实现渠道提效，但往往很容易忽略渠道品牌拥有的品牌影响、客户结构组合及终端调配等服务效益，我们见到过很多例子，商品直接找厂家，层级是压缩了，但配套的物流时效、zui小起订量、门店终端指导、品牌推广全面跟不上，从而使单品效率更低;更严重的，由于价格要求过低，品控还会出现问题。
四是运营效率实现规模逻辑
具有一定门店后，连锁总部都要追求规模效益，这点不论企业新旧都相通。只是折扣店，更要讲究运营低成本和极致效率，传统零售大量靠组织中层监控才能实现的管理，折扣店则需要通过规则、技术及薪酬对等体系去获得管理效益。我们总在讨论现实的管理成本，但其实，企业运营zui为可怕的还是很多隐性成本，许多小企业有大企业病，大企业更病的不清，在折扣体系，这是必须解决的问题。
此外，零售运营还有一大核心的是库存链。一些企业新开的折扣店，配送用的是总仓现有系统和运力，但按当下的运费分摊及时效逻辑，效率和效益都会更低;甚至有企业折扣店离总仓很近，但因订单周期、满载率、时效性等系统管理的需要，反倒是经常缺货。
所以，不管是硬折扣还是软折扣，企业zui重要的是适配新的折扣运营逻辑，理解并重塑价值网体系。
04 折扣店第二阶段竞争力
当前，折扣风潮已经到了不再讨论必要性，而是交流成功率的第二阶段，其核心，是要极致价值网的真正实现。
(1)真正解决组织问题
不管是折扣店还是会员店，组织永远是发动机;因为效率要极致，所以对组织的要求也会更极致。
zui新的折扣店逻辑，组织成功是第一位的。老板们有三种选择：要么亲自下场，要么花相当长的时间去物色真正的创业型人才，通过股份合作投资等形式，确保其真正的创业性特质;或是真正建立了深刻的团队文化认知，否则，很大概率，新开门店zui后会成为负担。
那些缺乏活力、氛围压抑、勾心斗角、层级森严的组织体系，开出的折扣店很大程度也会是资源浪费，相对入局新市场，不如在组织内，做些效能革命。
(2)解决新品牌的信任链逻辑
新开出的折扣店可能开始就要非常清晰，企业如何让用户能够相信我们提供产品的极致性价比，这一点奥乐奇非常值得学习。
奥乐齐从选品开始，就立足于深刻的本地化用户洞察，定品后承袭德系自nue式品控，从选厂、定品、配送、收货、运输全链路打造品质放心;另一方面，其还先后在地铁站、公交车等不断强化对奥乐齐和其自有品牌的宣传，从蔬菜、肉类到牛奶，都在通过专业广告公司操作，大力出奇迹。其核心是让用户信任奥乐齐这一“企业品牌”，然后是在这品牌容器中不断的增加内容。
但我们很多企业自身就商誉不行，所以开出的新折扣业态，自然也会遭遇信任问题，店内的自有品牌，更容易陷入“自嗨”。
当前阶段，企业不光是换个马甲新开折扣店的问题，而是要后续的运营，踏踏实实的回归企业本质，经营好企业的品牌商誉，真正打造顾客信任链，这样的话，企业的折扣店，才更有成功和健康的逻辑。
(3)商品力有里程碑指标
零售zui本质的要靠产品说话，供应链与产品是个持续性的话题，这是企业需要永远提升的能力。
折扣店的商品不是说你找到一家厂家可以直接合作就可以了，不是说第1阶段卖的还好就可以了，还要持续开发和动态运营，商品的更新率、自有品牌的品牌化率、顾客的回购率，在经营有了一定的阶段积累以后，企业也需要寻找商品中的夯实要素和升级要素。
折扣化第二阶段，当市场出现越来越多的折扣店，当企业间自有品牌成为基本配置，商品，就需要新的性价比和品牌力，企业商品效力，需要一个新的里程碑指标。
(4)精简自己的运营体系
企业初期的开店，运营可以依附于大店体系，而到第二阶段，就需要自己的独立体系，不能永远做现有体系的襁褓，需要从生意能够自我壮大的角度，不断的进行精简适配，这可能更加有利于提高其效率。
具体实务上，品控、陈列、定价、营销、库存管理和数据分析，都有个深刻的专业度问题，zui好的管理是消灭管理，zui高效的局面是自我管理。
(5)真正跑通财务模型
可能当下，大部分企业仅实现15%的毛利率无法保证模型成功，留1%~2%的弹性空间比较现实，后续慢慢再向极致去。
而这些数据，更核心的应该是如前所说进步，在能稳定业绩及口碑的基础上，使毛利率能从12%~13%→16%~17%，有进步的轨迹，从而与费率形成良性的利润区。
有些企业选择了开放加盟，但不管自营也好、加盟也好，生意逻辑本身比经营形式更加重要，没有内力，zui终还是要失败。
以上是理念性的探讨，而不管行业如何，每个企业面临自己的现实。折扣店跨过从无到有，真正迎来了从有到强的第二阶段，真正建立适配的价值网体系，才是当前的核心。
文章来源：联商网