随着市场竞争的白热化程度进一步加深，厂家对于渠道和网络的要求也越来越高。随着渠道精耕、重心下移的发展趋势，经销商的地盘被越划越小，厂家对经销商的要求却越来越多，资金、运力、诚意、管理、人脉一样都不能少;销量、陈列、促销、推广、分销，每件工作都要做。
在此环境下，一个聪明的经销商如何保障自己在代理产品的过程中获得相对丰厚的利润呢?
一、正确的产品组合和渠道规划
首先，经销商要对代理的产品进行定性：
1、明星产品：明星产品是指具有高利润率、高市场占有率特征的产品。企业的战略品牌在刚刚导入市场时，往往具有这样的特征。因为，一方面新品的利润空间比较大;另一方面，借助企业投入大力度的品牌传播，经销商能够获得不错的销售量。
2、成熟产品：成熟产品特征在于薄利多销，是指低利润率、高市场占有率的产品。一般来说，伴随着渠道驱动的持续开展，销量在增长，利润空间也越来越透明，原来的明星产品会逐渐转变为成熟产品。成熟产品销售量大，能够实现自然销售，无需追加过多投资。而且成熟产品能够保证公司运转的费用，可以为企业提供现金流，支持其它产品的良性发展。
3、小众产品：小众产品是指具有高增长率、低市场占有率特征的产品。经销商拥有这类型的产品，并不是为了追求销量，而是为了赚取利润和维护客情关系。
4、库存产品：库存产品也称衰退类产品。特征是低利润率、低市场占有率。不仅无法为企业带来收益，而且会带来资金和库存压力。
经销商的实际情况不同，在产品管理上具体策略也有所不同，但指导原则是一样的，就是根据各类型产品的发展方向进行管理和调整。
二、发现隐形成本问题
外部的经营能力很大程度上是由内部的管理能力所决定所支撑的，而成本控制能力就是管理能力的主要体现形式。
我们这里所说到的成本，是分为两种情况的：
一是叫硬性成本，是必须要支出的，比如人员工资、车辆费用、仓库租金、资金利息、税金等等。并且这些成本是有账可查的;
还有一种成本叫隐形成本，虽然没法在账面上直观反映出来，但每天都在出现的，会导致成本增加、增加内耗、降低工作效率等的种种情况，比如说员工办事拖拉、得罪客户、个人业务能力低下等等。
这些貌似鸡毛蒜皮的小事情，看起来也没什么大不了的。但是，每件小事情，都会产生连带反映，由小至大，都会关联到效率与成本，都会导致内耗和浪费。
三、定期生意回顾，进行量本利管理
现在很多的经销商是笼笼统统做生意，含含糊糊做产品，没有一个定期梳理产品，盘点经营状况的意识和习惯。每笔生意认为只要有合适的毛利就做，可是到了年终季末一盘点，却发现手里只有一大把库存和应收账款。这种情况自然大大降低了经销商的利润。
所以，经销商应该导入先进的财务管理系统，并就产品的运营状况定期进行回顾。在生意回顾时，应重点回顾经营产品的“量、本、利”，这三个指标是生意的核心，所有的经营行为，就是为了使量本利变得更加合理化。只有通过对各产品量本利数据的分析，经销商才清楚各产品对自己生意的贡献度，才清楚自己生意的重点及下一步应该采取的措施，*后确定合理的产品组合。
四、反督促厂家业务员获得厂家支持
经销商有必要学会反向督促厂家派来的业务员，以争取充足的资源或者政策支持。作为厂家的业务人员，除了一味地向经销商催款压货之外，还要可以分析当地市场情况及经销商经营状况，和厂家高层进行沟通，争取对市场的支持，自然就能够帮助经销商降低运营成本提升利润。
能干的业务员除了反馈市场的问题和困难之外，还能给出自己的意见和解决方案供领导选择，同时列出经销商准备投入的资源和需要的厂家支持，本方案的投入和产出比，本方案对于市场和经销商的长期效果，领导看到投入的有价值自然就容易做出决策。经销商可以和业务员共同总结问题以及相对应的解放方案，这对双方都会有明显的回报。