有品牌，能带货，不再是经销商选厂家的主要指标。
前不久，一名经销商朋友来访，聊天中说到对厂家的看法，我认为总结得挺好，他把厂家分为以下几类：
**类：品牌不错，势头不错，但就是压货厉害。
临期品侵蚀利润，没钱赚。现在跑路的经销商，要么投资失败，要么就是被压货压垮的。
压货有多厉害?有的白酒厂家的压货，几年才消化完。
现在临期品的损失，至少一半。有的临期品超过销量的 10% 。处理临期品，肯定低价处理。
处理给消费者，肯定扰乱价格。处理给门店，他们按正常价格销售。因为优先销售临期品，正常的货又变临期了。
因为门店销售临期品***，所以有些门店专销临期品，门店得利，经销商没钱赚。
这类企业，虽然销量大，但占用资金量大，没利润。过去能带货，现在无所谓。厂家的目标固然实现了，经销商的利益关注不够。
第二类：品牌不错，销量封顶。因为缺乏新品，所以厂家急于变现利润。
因为要保销量，所以费用大，长期在门店做陈列，长期做推广，现在导购员都下乡了。要求经销商垫支费用，报销周期长。甚至有的厂家把利润包干给区域经理。这样的品牌，未来销量肯定下滑。
很多小品类的老大，现在处于这种情况。品类到顶，突破品类很难。
这类企业，未来没什么出路。过去能带货，现在无所谓。
第三类：有品牌，有新品，有销量，适度压货，有利润。
这样的厂家很少，但还是有，比如 “统X” 公司。
因为有品牌，所以能带货。
因为有新品，所以有利润。
因为适度压货，所以占用资金少，临期品少。
这样的产品，做起来有劲。
第四类：二三线品牌，有利润，要推广，销量不大。
过去是鸡肋，今年普遍增长。
分析完了厂家的类型，经销商朋友问我：怎么重新整合厂家?
下面是我的观点
现在的市场环境发生了很大的变化，过去的产品组合方式不再适用，比如用品牌产品带货的方式，再比如二三线品牌的地位发生了变化。所以，经销商选择厂家和产品的方式也要跟着变。
1**，重新认识一线品牌
有品牌，能带货，不再是经销商的主要指标。没有利润，反而占用资金的品牌，不做也罢。而且，现在的环境也不是非得做一线品牌不可，与过去不一样了。
经销商特别要警惕一类企业，有规模，但没势能的企业。这类企业看起来不错，其实没有未来。
不能赚钱的品牌，不论多大，不要做了。近几年，很多大品牌招商困难，就是如此。
但是，经销商还是至少要有一个一线品牌，当然*好是有品牌、有新品、有利润的品牌。
一线品牌分摊成本，掌握话语权，还是非常有必要的。
2第二，快速抓住有势能的新品类
现在有些新品牌，特别互联网新营销做得好的企业，别看现在规模小，但有势能。有势能就会发展迅速。
而且，经销商要想不落后，就要盯着互联网新营销做得好的企业，做他们的代理商。厂家做大了，经销商一定跟着做大。
厂家掌握了新营销手段，经销商在代理中就能够学会。做旁观者是学不会的。
这类企业，一定要在刚露出苗头的时候就抓住，等它形成气候了，就晚了。
3第三，盘活二三线品牌
这才是真正关键的。
二三线品牌，过去是鸡肋。他们的弱点是品牌，现在品牌和影响力其实在下降，因为厂家的普遍进步，底线也安全。非**产品也很安全，消费者对非**的信心在增强。
二三线品牌的销量肯定赶不上一线，但利润肯定不错。关键是能否盘活。
经销商无力改变二三线品牌的品牌力，但完全可以盘活。盘活的关键是人。
所以，我建议，让经销商的骨干与老板合作，对二三线品牌实行内包，让骨干做 “二老板” ，重点做二三线品牌，让二三线品牌成为赢利的源泉。
这样做有几个好处：
**，经销商的骨干多数已经在做管理，不在一线，这是一个损失;
第二，让骨干成为 “二老板” ，调动他们的积极性特别重要，他们的积极性很容易变成销量;
第三，盘活二三线品牌，首先要盘活关键人，骨干就是关键人;
第四，盘活了二三线品牌，骨干与老板都有利润。
在 B2B 成为大势的情况下。大品牌必然与 B2B 战略合作，【长尾】的小品牌更是 B2B 整合的优势，谁会做二三线品牌，就成为 B2B
环境下经销商生存能力的考验。
因为二三线品牌一定需要人员推广，单靠平台很难完成订单。凡是对人有依赖的，平台替代的难度就比较大。