娃哈哈、康师傅、可口可乐等传统老大的饮料市场份额都在下滑……谁来接管他们让出的市场?
老实人都来趁火打*了
华润怡宝的新动作，很能说明当下中国饮料市场的形势。
2017年7月，怡宝在深圳欢乐海岸水秀剧场，以发布会的形式，推出了功能饮料魔力，让人大吃一惊。
众所周知，怡宝此前一直都是老老实实精耕着瓶装水。2013-2016年，恒大冰泉挑起中高端瓶装水大战。结果农夫山泉、百岁山、怡宝、康师傅、娃哈哈等品牌不分品牌档次，联手围剿恒大冰泉。此役后，各品牌杀敌一千、自损八百，没有中高端产品线的怡宝反倒成为****，瓶装水市占率急升至第二。
就当市场人士认为怡宝将在中高端瓶装水发力，进一步挑战农夫山泉时，怡宝却转而扩展饮料品类，杀入红牛、达能的强势区域，意欲何为呢?
事实上，这是一场典型的“趁火打*”。
此前，在功能饮料领域，红牛是**的老大。但是从今年年初开始，中国红牛与其母公司华彬集团，就陷入与品牌持有方泰国红牛以及大股东奥地利红牛的品牌授权纠纷中，根本无暇他顾。
处于功能饮料第二阵营的达能、东鹏特饮、乐虎、**、可口可乐旗下魔爪等纷纷乘虚而入。比如达能推出全新的脉动“炽能量”，其中一个系列就含有牛磺酸配方，直接硬怼红牛。东鹏特饮近期也高调吸引加华伟业3.5亿元投资，开始发力北方市场。
所以，在瓶装水市场老大农夫山泉依然坚挺的情况下，怡宝索性转向对红牛趁火打*。
而且，怡宝做了精妙的计算：魔力主打“补充氨基酸”的概念，与主要竞品补充“维生素”“牛磺酸”(抗疲劳)等做了细致区分。同时，魔力首推渠道竟然是京东超市，并与怡宝捆绑在一起赞助各项马拉松赛事。这样一来，魔力在初期避开了竞争激烈的线下渠道与传统营销，获得了一个相对安全的成长环境。
可以预见，魔力如能得势，未来将借助怡宝渠道迅速铺货，成为功能饮料又一极重要力量。
然而，在中国饮料市场主要**阵营中，怡宝只是*后一个扩充品类的巨头。农夫山泉、达能等“老司机”，以及无数中小品牌，正行走在不断“撑大”自己品类的道路上。
品牌OUT，品类IN
如果把视角从功能饮料市场放大到整个饮料市场，我们不难发现，老大的地位不保、呈现弱势是普遍现象。仅娃哈哈一家综合品类饮料厂商，三年时间年销售收入就下滑了300亿元，相当于2个农夫山泉的体量。
因此，在几乎所有饮料品类上，都存在新进入者瓜分老大让出空间的红利;即便老大依然保持强势，新进入者也能通过迎合市场热点获得品类突破。
比如，雀巢在咖啡即饮市场占据**优势，但康师傅2016年底联合星巴克推出“中国版星冰乐”，踩中咖啡即饮市场井喷趋势，依然迅速占据中高端市场**领导地位。
2016年3月，农夫山泉上市茶π，用东方树叶的茶叶原料配搭果汁。随后又推出水柚子、水葡萄、水柠檬、水荔枝四款果味水;同时旗下**NFC饮料17.5°通过京东超市**，进而面向全国便利店供应。
这些系列产品，分别对应的正是当下年轻消费群体钟爱的新品类：“轻茶饮品”“清淡饮料”“新鲜果汁”，并且都迎合“运动健康概念”。它们挑战的就是“上一个时代”的爆款产品：娃哈哈营养快线、康师傅冰红茶、汇源果汁—虽然它们不完全是同一类产品，但是在产品品类及其代表的营销概念上却存在替代竞争关系。
在业内，老大娃哈哈素以模仿战术著称。比如，模仿太阳神做出的儿童营养液，模仿乐百氏做出的AD钙奶，都获得过巨大的成功。因此有一种说法，娃哈哈是饮料界的腾讯。
2005年，娃哈哈又盯上小洋人的妙恋，做出营养快线。营养快线通过娃哈哈的联销体经销商模式，迅速铺满二三线城市各类终端;同时又迎合了白领“早餐替代品”的需求，又“营养”又快捷，因而能够借助娃哈哈的品牌影响力迅速做大，**十年有余。
显然，娃哈哈模仿战术成功的关键，在于联销体经销商模式的渠道力，以及品牌赋予产品的价值穿透力。
在农夫山泉发力扩充品类后，娃哈哈重祭模仿战术。比如推出清淡饮料轻透小橘、轻透小檬;更在北京国家会议中心的盛大场合一口气推出了5款健康饮品：激活π维生素饮品、娃哈哈晶钻水、爱迪生奶酪酸奶、猫缘咖啡、启力8小时功能饮品……
粗略统计，2016-2017年，娃哈哈布局了30多款迎合消费趋势的新品类。然而，除晶钻水凭借可刮开的个性化签名区小有名气，大多数新品迅速淹没在市场中——曾经成功的市场战略，为何突然失灵了?
能砸老大场子的，是一股合谋力量。
1、品类战代替品牌战
主要竞争对手都及时跟进了品类创新。仅在清淡饮料领域，就扎堆挤入可口可乐推出的怡泉+C与水动乐，三得利推出的沁×水，统一推出的海之言，脉动推出的“纤系列”与轻舒果味水饮随悦等**产品。
所有人都已经意识到，过去是品牌竞争>品类竞争、产品竞争，而今却是品类竞争、产品竞争>品牌竞争。碳酸饮料被贴上不健康的标签，无论是什么品牌的碳酸饮料都出现市场下滑，正映证这一变化。
因此，品类的模仿跟随战术成为主流战术。在品类先发优势、产品好评度上都不占优势的娃哈哈很快陷入群众战争的海洋中，逐渐泯然众人矣。
2、“不健康”标签
娃哈哈作为一个品牌，恰恰不幸地被打上了“不健康”的标签。
娃哈哈历来采取单一品牌战略，此举可以节省营销费用。但是，2014年以后，娃哈哈的*大爆款营养快线陷入“白血病”“工业明胶”等谣言。在友商的撺掇鼓噪下，这类本来子虚乌有的谣言在网络上竟然被传播数亿次，导致营养快线销售额迅速下滑200亿元，更因单一品牌策略拖累了其他产品线。
面对突如其来的横祸，娃哈哈采取义正言辞的官方手段，对个体的造谣者诉之以法律。然后……就没有然后了。
相似危机**手段，农夫山泉也试过，但很快发现并没有达成与消费者的心灵沟通，旧的产品形象也很难再扭转**的走势——因此，农夫山泉后来就学“精”了。
在农夫山泉*早的品类扩张产品中，有一款2011年上市的维他命水，是模仿跟随可口可乐相关产品概念的。但是，后来友商联合起来，单单批判农夫山泉的维他命水有害健康，导致其市场销量与后发的同品类产品海之言、怡泉+C、水漾
(康师傅)，激活π都拉不开距离。
2017年4月，农夫山泉对维他命水更换包装。新包装缩小了原“维他命水”的硕大字号，改以巨大“V”占据瓶身主要区域，产品概念也从“果味营养素饮料”调整为“随时随地补充维生素”，以此做到与消费者需求的直接沟通。
关键是，整个包装看上去就像一颗胶囊，浓厚的“医学风”让人感觉到“健康气息”扑面而来，在社交媒体中更以“高颜值”获赞无数。
仅仅更换了一个包装，却改变了产品与市场的沟通方式，本来快要过气的维他命水竟然进入7-11、全家、罗森等中高端便利店，销量奇迹复苏。
3、渠道累赘
在品类、品牌竞争的双重挫折下，娃哈哈引以为傲的联销体经销商模式也变成累赘。
联销体经销商模式本质上是一种渠道精耕模式，适应渠道下沉，铺货覆盖全面、细致。但是它的缺点就在于层级过多、人力耗费巨大。
当娃哈哈新品不能打开局面，出现销量下滑，其产生的利润就难以满足多层级的渠道，导致经销商“不想卖”或“卖了也赚不到钱”。*后，娃哈哈一旦推新，渠道商都视其为烫手山芋，还不如继续卖老产品营养快线、瓶装水和八宝粥。
显然，中国饮料市场的世道变了，老大正在流血。
新世道
为适应品类扩张竞争新的市场形势，从2016年底，农夫山泉使出大招：全面推行大经销商制。
农夫山泉削减了约20%业绩较差的经销商，尤其是采取夫妻买卖形式的小经销商，并从经验、团队能力、车辆配置、资金、库存、网络等综合方面抬高申请门槛。同时，农夫山泉加大了经销商的权限，由精简数量后的区域经销商负责所有业务人员、费用投放等各方面管理，也即农夫山泉把整个区域交给经销商负责。
须知，因品类扩张，同一品牌同一区域内的经销商竞争程度将加倍，大经销商制无疑减缓了渠道拥挤程度，有利于新品推广的积极性。但缺陷就在于减少小型经销商后，部分渠道可能出现衔接断档，进而丢失掉部分尾部市场。
显然，其他品牌跟进大经销商制与否，在于其是否决定在品类战场上孤注一掷。
2017年初，在方便面、饮料市场不断下滑的康师傅终于忍不住了，开始采取“三合一”，即将原来的三个区域市场转为一个区域市场。
尤其是康师傅饮料板块，将逐渐放弃过去的人海战术、渠道精耕，重心转移至确保经销商利润。此举直接目的正是*促经销商从“冰红茶”“冰绿茶”依赖症中走出，转而力推果茶、咖啡等新品类。
当农夫山泉、康师傅两大巨头都在转向大经销商制，至少在饮料市场，我们或许正在见证一个“渠道下沉时代”的终结。
对于在渠道中“拖家带口”的娃哈哈，大经销商制是一个想转却不敢转的选项，但老大依然有变招的空间。
2015年3月，娃哈哈与友宝达成战略合作：友宝通过自动售货机帮助娃哈哈扩大一二线城市影响力，娃哈哈则通过二三线城市渠道布局帮助友宝渠道下沉。
显然，作为“永不下班的超级营业员”，自动售货机省去了二批、三批渠道，减少了人工成本、店铺成本与运输成本，将是娃哈哈推新的强而有力**，或许正是绕开联销体经销商模式弊端的出路。
但是，娃哈哈的伎俩被农夫山泉识破了，后者抢在娃哈哈发力之前布局了5000台自动售货机。
须知，自动售货机要发挥出*大作用，同样需要地段加持，而好的地段又是稀缺资源，需要比拼布局的速度与规模。
考虑到农夫山泉已经成为新的“全品类饮料巨头”，此役某种程度上讲，是娃哈哈的老大保卫战，农夫山泉的王冠加冕战。
2016年6月，宗庆后的二弟宗泽后代表“宗盛科技”公司，与研发无人零售店技术的深兰科技签订了一份有关智能支付系统的采购合同。同时宣布，娃哈哈将投入20亿元，三年铺设10万台自动售货机。娃哈哈出手后，农夫山泉立即将2016年自动售货机铺货量提升至3万台—娃哈哈的防守反击终于刺痛了进攻者农夫山泉的神经。
2017年6月，一组宗庆后与刘强东的合照风靡各大媒介。很快消息传来，娃哈哈将与京东新通路展开战略合作。
所谓新通路，是通过供应链与地勤服务团队，直接对接快消品厂商与终端的平台。其下游不但连接各类便利店、夫妻店，也包括沃尔玛、永辉超市等大型商超。在传统分销体制中，产品从厂家库房转移至终端，至少需要3——7天，铺完全部目标终端至少需要1个月。但京东新通路借助京东物流及大数据匹配，85%订单可以当日或次日到达。
此前，达能复合水果饮料“柠檬来的”，通过京东新通路发布，仅用1天就完成首批全部订货及铺货，堪称效率惊人。
考虑到娃哈哈目前仍然有500亿元销售体量，远高于康师傅饮料的300亿元及农夫山泉的150亿元—娃哈哈很有可能占据京东新通路中更多的话语权，虽然京东会吃掉其中大量利润。
对这一突然变局，农夫山泉***钟睒睒随后在传媒大学的一次演讲被罕见曝光：别用大数据吓唬我们……用10000家传统企业的亏损、薄利和微利维持电商垄断利润是不公正生态。
话虽这样说，农夫山泉没准就会投向阿里巴巴零售通，与依附京东新通路的娃哈哈展开正面较量。
再见江湖
在多品类竞争态势下，一些结论性变局正在发生。
2017年4月，在华业务不断下滑的可口可乐，将生产、装瓶、销售与分销全部授权给中粮与太古两大瓶装厂。
2017年6月22日，国家商务部网站显示，漳州伊莱福食品有限公司正在计划收购康师傅旗下5家公司—他们就是康师傅涉及生产和销售即饮茶、果汁饮料、碳酸饮料和瓶装水产品的公司。
将生产业务剥离出去，转向轻资产模式，可口可乐、康师傅将着力研究饮料新品类及新生代消费者营销，这些恰好正是他们落后于农夫山泉、怡宝、达能，以及零度果坊等小而美厂商的环节。
或者可以这样说，传统饮料市场老大里只有娃哈哈尚在支撑，中国红牛则前途未卜。
饮料江湖攻守对垒进入**时分。