在过去半年内，7-ELEVEn便利店母公司Seven&i的控股并购案可谓一波几折。
3月10日，Seven&i发布了一封致股东的公开信，披露了与加拿大便利店巨头Alimentation
Couche-Tard(ACT)的zui新交易进展。
信中提到，ACT日前已同意考虑Seven&i提出的方案，即为一批门店寻找潜在买家，旨在解决合并计划中潜在的反垄断障碍。这一调整，标志着这场始于2024年夏末的跨国并购案进入实质性推进阶段。
站在行业视角，7-ELEVEn的命运走向也折射出全球化背景下零售业的深层变革与资本博弈的残酷性。当我们回溯这场涉及日本经济命脉、牵动全球零售版图的收购战时，会发现其背后交织着产业安全、资本意志与市场规律的多重博弈。
一、ACT加价豪赌
2024年5月，ACT首次提出以385亿美元收购Seven&i的初步提案，被其拒绝。此后，同年8月，ACT将报价提高至470亿美元，可见其对Seven&i的收购意愿强烈。
为抵制外资收购，保持Seven&i的日本所有权，7-ELEVEn的创始家族伊藤家族于2024年11月提出了一项高达8万亿日元(约580亿美元)的私有化提案，计划通过管理层收购将Seven&i私有化。
在该融资计划中，创始人后代计划出资约5000亿日元，日本便利店FamilyMart的母公司伊藤忠商事原本计划出资1万亿日元参与收购。
阿波罗全球管理正讨论承诺出资至多1.5万亿日元参与此次私有化交易;KKR集团也在考虑参与管理层收购。运营7-ELEVEn泰国特许经营权的泰国正大集团
(CP All Plc)
计划注资5000亿日元。同时，日本三大银行集团——三井住友金融集团、三菱日联金融集团和瑞穗金融集团，已准备参与管理层收购的融资。
但因其食品和饮料业务与Seven&i之间协同效应较小，伊藤忠商事zui终决定退出，使得Seven&i的私有化计划陷入僵局。原定于今年5月股东大会前完成私有化的目标很难推进。
此时，ACT的470亿美元收购提案又将重新回归主线，如果ACT收购Seven&i，这将成为日本公司有史以来zui大的收购案。而ACT如此专注于Seven&i的背后，则是因为7-ELEVEn在北美市场的主导地位。
截至2023年，7-ELEVEn在美国便利店市场的占有率高达14.5%，以13000家门店稳居第一，而ACT以4.6%的市场份额和7100家门店排名第二。美国市场对ACT至关重要，其营收和净利润分别占集团总额的63%和69%。
通过此次收购，ACT不仅能够迅速扩大市场份额，还能巩固其全球便利店行业的地位。
但在日本内部，本土加盟商普遍对外资接管持排斥态度，并且7-ELEVEn在日本拥有深厚的品牌基础和广泛的加盟商网络，如果ACT只想要北美市场资源，而无心处理日本本土市场，这场收购也并非易事。
更重要的是，由于涉及美国《反垄断法》和日本基于《外汇及对外贸易法》对柒和伊控股的保护政策，交易之路还存在变数。此次Seven&i发布的公开信即表示ACT日前已同意考虑柒和伊提出的方案，即为一批门店寻找潜在买家，旨在解决潜在合并计划的反垄断问题。
二、Seven&i换帅
据Seven&i公司公告，独立董事Stephen Hayes Dacus将接替Ryuichi
Isaka(井阪隆一)，出任Seven&i总裁兼董事兼首席执行官一职，自2025年5与27日正式生效。这也是该公司首次由外籍高管掌舵。
公开资料显示，井阪隆一现年67岁，自1980年就加入Seven&i，并于2016年起担任CEO职位。新帅Dacus，出生于1960年，仅比井阪隆一小3岁，曾任沃尔玛日本子公司西友CEO、优衣库母公司迅销集团高管，兼具本土运营与国际视野的双重经验。
翻看Seven&i历任CEO更迭史，井阪隆一的上任其实颇具故事性。
2016年，时任Seven&iCEO、有着“7-ELEVEn之父”称号的铃木敏文为了让自己的次子能够执掌集团，在董事会上发起了撤换7-ELEVEn日本公司首席运营官井阪隆一的提议。但由于井阪隆一自2009年领导7-ELEVEn以来，带领公司连续5个财年创利润新高，多数董事并不想将这位有能力的首席运营官换掉。
于是乎，铃木敏文召开发布会宣布辞去董事长和首席执行官职务，被迫退位。自此，井阪隆一正式上位，成为Seven&i的第三任掌门人。
井阪隆一在任期间虽推动7-ELEVEn全球扩张至8.5万家门店，但近年来因北美市场业绩滑坡、数字化转型迟缓等问题，一直饱受外国投资者的诟病。一位Seven&i投资者就指出，自井阪隆一上任以来，公司在收购上花费了250亿美元，但其市值在日元计价上几乎没有变化，在美元计价上更是缩水;2023年，美国加州的基金公司ValueAct也向Seven&i提议，要求罢免井阪隆一。
Seven&i在相关任命中也表示，Dacus自2022年5月起担任董事会成员，并于2024年4月被任命为Seven&i董事长和首席独立董事。在他的任期内，作为战略委员会主席和特别委员会主席，在监督集团的价值创造战略方面发挥了不可或缺的作用。公告称，Dacus能流利地说日语，在日本和全球消费者和零售公司有着丰富的行政、财务和运营经验。
三、Seven&i的历史性变革
在便利店竞争格局变化的背景下，Seven&i公司在包括中国在内的多个重要市场遭遇了增长瓶颈。
根据中国连锁经营协会发布的《2023年中国便利店TOP100》数据，7-ELEVEn在中国的门店数量仅为3906家，远落后于本土品牌美宜佳的3.3万余家和日系对手罗森的6000多家。
一方面，由于7-ELEVEn未在中国设立统一的总代理，导致各区域特许经营管理混乱、监管不到位;另一方面，其本土化程度不足，似乎也难以适应中国消费者快速变化的需求。此外，高企的运营成本和互联网新零售的冲击，也让传统便利店经营雪上加霜。
在日本本土市场，7-ELEVEn同样面临前所未有的挑战。zui新财报显示，尽管通过持续扩张保持了门店数量的领先，但7-ELEVEn的客单价出现0.1%的下滑，日本业务销售额更是下降1.8%。
相比之下，竞争对手罗森和全家便利店在客流量和客单价两项关键指标上均保持增长态势。
有日本分析人士指出，在日本经济从通缩转向通胀的关键时期，面对原材料成本上涨，7-ELEVEn倾向于降本保利，而罗森和全家则选择专注中高收入客群。在实际工资停滞的环境下，这种策略差异导致7-ELEVEn逐渐失去了部分高粘性客户。
从更宏观的视角来看，Seven&i的转型挑战，也更折射出全球便利店行业在数字化浪潮和消费升级背景下的深层变革。面对社区团购、即时零售等新物种的崛起，传统便利店不得不重新思考其在零售生态中的定位和价值。
这家曾经定义便利店行业标准的零售巨头，正在经历重新定义自我的关键时刻。
对中国市场而言，7-ELEVEn的案例再次印证了一个真理：没有永恒的巨头，只有不断进化的生存者。当竞争对手以算法驱动选品，以“农村包围城市”横扫下沉市场时，零售业的竞争早已超越门店数量的单一维度。
从日本街角的牛奶铺到全球零售巨头，7-ELEVEn用半个世纪书写了商业传奇。然而，当老龄化、电商化与全球化浪潮叠加，昔日的王者也不得不直面“大象转身”的阵痛。无论是被收购、私有化还是独立重生，7-ELEVEn的命运都将成为零售业转型的经典注脚。