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总说食用油企业品牌化转型,到底该怎么转?

更新时间:2019-08-07 来源:http://news.spzs.com/ 浏览:400 次

在高集中度、高成熟度的食用油行业,企业的生存模式大致可以分为三种:

一种是在低成本优势支撑下寻求规模化发展,通常以大豆等基础油种为主导产品,采取成本导向的定价策略,做贸易式销售。由于行业成本高度透明、产品同质化严重,溢价空间十分狭小,盈利性主要取决于上游原料购进环节和综合加工收益等,是典型的重资产、低毛利经营,企业的核心竞争力主要取决于全产业链运营水平。

另一种是通过品牌、产品的差异化塑造,在顾客心中建立起广泛认知和独特占位,塑造较高的价值体验,从而提升产品附加值,获取溢价空间。同时通过系统的市场精细化运作,增强对下游渠道环节的管理和控制,建立全面的营销优势,提高企业的持续盈利水平和抗风险能力。

当然,更好的情况是,企业建立了结构性的业务体系,在采供生产环节具备低成本规模化优势,同时在末端消费市场形成较高的品牌溢价力,真正做到“赢者通吃”,成为行业领导者。

这里的品牌化转型,更多指的是上述**类传统加工生产型油企,这类企业数量众多,且以中小规模为主。在产能过剩、容量饱和的行业大背景下,它们的生存局面堪忧,由于缺少品牌背书和综合运营优势,长远的可持续性发展缺乏动力和支撑点。对这类企业来说,实施战略转型,建立市场化思维,导入品牌的差异化升级和营销系统改造,是立足未来市场的有效路径之一。


**、市场机会与可行性

毋庸置疑,经过充分的市场和资本洗礼,眼下食用油行业的格局已相对稳定,强势企业的全面领先优势明显,竞争参与门槛越来越高,在传统的模式框架内,新进入品牌的机会似乎越来越少。但市场永远是动态的,变是**不变的事实,立足需求端,把握趋势,洞察消费,任何行业都存在无限可能。

食用油是一个典型的传统刚需门类,过去二十多年的发展,基本上是一个包装化、品牌化消费普及的过程,人们从自家榨油、吃散油到今天习惯购买小包装油、认品牌购油,解决的是卫生、安全、便捷等基础性需求。而当前及未来一定时期,主流的趋势将是从生存型消费向优享型消费过渡,消费升级、主流换挡已成为众多行业的共识。这种结构性的需求趋势演变,对食用油行业同样蕴藏着结构性的机会。可以预见,未来的食用油消费(重点指小包装家庭消费),将继续朝着精品化、高端化、细分化升级。消费者对生活品质的追求和饮食健康的关注等,将自然的投射到食用油的购买行为上,健康、营养、天然等更高层次的消费诉求将逐渐成为主流,同时对价格的敏感度则逐渐下降。近几年在行业整体容量趋于饱和的情况下,玉米油、葵花籽油等中高端油种的快速增长,正是这种趋势的表现。这种消费意识和消费形态的趋势性变化,对食用油行业的品类创新、产品创新、营销创新等无疑带来了更多的可能性,甚至蕴藏着革命性的市场机会。

当然,理论上的可行与现实中的达成完全是两个概念。食用油企业的品牌化转型,决不是营销层面上搞个概念、换换包装、打打广告那么简单。从贸易式运作到品牌化经营,意味着企业运营战略与业务模式的一次根本性变革,背后的生意逻辑、市场意识、组织管理、团队技能、投入产出观等等,必须进行同步的调整和适应,否则就不叫转型,也不可能成功。另外需要充分考虑现实的行业特性和竞争环境,食用油行业的高成熟度和高竞争门槛决定了,后起品牌必须客观把握自身的进入起点和优劣势,量力而行,稳扎稳打,不要放卫星,不搞大跃进。品牌的培育是一个潜移默化、从量变到质变的过程,对消费者的心智植入需要足够的时间积淀和培育耐性,不可急于求成。只有上升到战略高度,从思想观念和运营导向上做好充分准备,所谓的品牌化转型才具备可行的前提。

**、实施的路径与策略

油企品牌化转型的背后,是经营观念、营销模式、市场打法、组织管理等的系统改造和升级,企业应当充分考量自身的内外部环境条件,找准自身定位,找准市场切入点,把握好战略落地的路径和关键策略。

1、聚焦尖刀产品,细分品类突围。

食用油品牌发展的典型路径,就是通过核心产品的集中打造,率先建立市场认知和销售基础,从而带动整体品牌的“突围”,在此基础上进行品类延展和品项丰富,形成产品群效应。因此品牌塑造的基本载体,首先是一支具备有效差异化的核心**产品,通过尖刀产品的打造,带动品牌的心智占位形成,例如金龙鱼的黄金比例调和油、鲁花的5S压榨花生油等。

而尖刀产品的打造,*有效的办法就是通过品类细分和产品创新,做不同,做差异,以独有的卖点进入顾客心智。食用油的刚需色彩十分明显,老百姓天天都在吃,传统依赖性极强,油的品类区隔基本是基于油料类别自然形成的,如花生油、玉米油、调和油等。多年的消费习惯使得顾客对不同品类的认知经验根深蒂固,而且区域差异性明显,品类化思考、品牌化表达,是食用油消费的典型特点。因此新品牌的进入,首先要考虑好主攻的品类方向,充分评估各品类的潜在市场容量、需求趋势、成长前景等,而且要与自身的产业布局、业务专长等紧密结合,决定优先进入的细分品类。在此基础上,通过产品研发和概念定位上的创新,努力塑造差异化,在原料、产地、工艺、风味、营养成分等方面寻找独有特色,建立专属卖点。通过核心产品的聚焦打造,能够尽快促使品牌形象“落地”,树立价值标杆,进而带动全产品线发展。

2、稳扎稳打,合理推进区域布局。

在实施品牌化运作之初,企业往往面临综合资源有限、团队储备不足、管理体系不健全等问题和障碍,贸然的进行大范围市场铺开甚至全国化运作,对企业的软、硬条件配套无疑是个重大挑战。因此在市场推进线路上,企业一定要把握量力而行、稳扎稳打的原则,避免盲目冒进和贪大求全。

在实施市场布局规划时,企业应当首先评估各区域板块的既有市场基础、竞争机会、资源匹配能力等因素,确定开发的优先顺序和时间进程。正常来讲,以工厂为中心,以周边区域为辐射半径的市场范围,理应作为重中之重的战略目标优先精耕,夯实根基、培育样板、探索模式、锻炼队伍,为下一步市场拓展做好铺垫。伴随开发的推进,应及时做好市场的分级化管理,明确重点市场、常规市场、渗透市场等,在开发标准、产出目标、人财物匹配等方面区别化对待,以保证资源和精力的合理配置。品牌化转型和市场基础培育,决非一朝一夕、一时一地之功,企业必须要有清晰的布局意识和战略定力,有所为有所不为,稳健、务实的推动战略方向落地。

3、创新求变,探索独有战术体系。

面对白热化的竞争局面,新晋品牌倚靠常规操作模式和跟随式的战术,短期内很难取得一线市场优势,往往会面临长时间的动销压力。为此,企业在实施战略转型和营销升级的过程中,必须具备强烈的创新意识,敢于突破陈规,敢于求新求变,在实战中探索出一套契合自身的独特模式和战术打法。

除了产品的差异化,油企的品牌运作应尽可能谋求系列营销要素和环节上的创新。例如通过资本纽带或合作机制创新来谋求厂商一体化,快速搭建区域操作平台;积极寻求跨界整合,在渠道拓展、品牌推广等方面广泛嫁接资源,寻求新的市场突破口;借助互联网工具更高效的进行品牌推广和顾客互动;等等。总之,在行业高度同质化的今天,企业必须寻求突破性的创新优势,才有可能在激烈竞争的市场上寻得立足之地,而不是亦步亦趋的盲目跟随。

第三、配套变革保障

品牌化转型的背后是企业战略的转型,伴随运营模式的转变,必然要求企业从经营与管理的各个方面做好对应变革,以适应新的市场模式,其中以下两个方面尤为关键。

1、团队管理导向的转变。

相较于传统的贸易式营销,品牌化运作要求更加系统、科学、精细的市场操作机制,因此团队的职能定位和工作导向也有所不同。*核心的一点,就是从“做销售”到“做市场”的管理转变,从一味追求客户订单到培育可持续的市场产出,业务团队的工作内容、工作标准、工作方式等都需要重新的规范化,团队激励的方向、方式等也需要及时调整。同时企业的基本组织架构也要做出对应性变革,以市场和营销为导向,完善部门和岗位建制、明确职能分工、规范流程管理等。

2、投出产出观念的转变。

食用油的品牌培育周期较长,需要持续的市场耕耘和系统化的推广动作支撑,在市场导入阶段,渠道搭建、品牌传播、团队扩充等硬性投入相对较大,而销售基础还很薄弱,短期内的投入产出失衡几乎是必然的。这就需要企业转变投入产出观念和相应的费销评估机制,将市场的前置性投入视为战略性投资,将财务指标拉长到合理的周期内进行衡量。从做贸易到做市场,本质是生意思维的一次转换,企业必须从观念上及早适应和匹配。

除此之外,产供销系统的协同、市场服务职能的强化、后勤保障体系的到位等等,都是品牌化转型的必要支撑条件,并直接决定着营销系统的运行效率和市场竞争表现。而*根本的,则是企业管理层的发展决心和战略定力,能不能经受转型的阵痛,能不能容许团队试错,能不能在既定方向路径上坚持再坚持!

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