当老板累到死?你需要这样培养“挑大梁”的人!

更新时间:2017-09-06 来源:界面新闻 浏览:190 次

怎样让一名看似普通的员工,一步步登上领导者宝座?

每一家企业都有自己的答案,但它们大相径庭、南辕北辙。

阿里巴巴通过政委制度严格把控着员工们的价值观;华为各领域的HR负责人一定来自于业务一线;当绩效主义毁了索尼时,OPPO却通过严格的KPI,成就了不断攀升的业绩;而谷歌坚持去KPI化,通过OKR赋予员工自主权。

而对经销商来说,可口可乐,爱奇艺,360……这些年轻人多的企业,培养年轻人的高招,又有那些值得经销商的学习呢?

可口可乐

让点子提出者担任项目负责人

2016年,可口可乐公司开始进行战略调整,剥离装瓶业务,对零度可乐等健康饮料进行改造,并节省管理和人员成本。其总裁兼首席执行官詹鲲杰(James Quincey)表示:“公司正转型成为以消费者需求为核心的全方位饮料公司。”

可口可乐大中华及韩国区事业部人力资源副总裁刘乃瑛表示,目前,摆在可口可乐面前的难题是——

如何变为全品类的饮料公司?怎样才能减少来自总部的控制?如何授权当地的领导团队?可口可乐开始对总部的人员和管理进行压缩,向各个地区投入更多的资源,激励各地员工自主探索出本地化的市场方案。

2016年年底,可口可乐中国区将60位公司内的领导者、部门精英一起“关”了两天,和麦肯锡等四家咨询公司的顾问们一起,分析顾客们现在到底在喝什么饮料。

在这场封闭式头脑风暴的第一天,60人团队贡献了600多个点子。第二天,团队将成果筛选为13个精华点子。

而点子的提出者就成为了项目的直接负责人,“他们要人就给人,要钱就给钱,没有任何限制”。无论是新产品、渠道创新,或是电子商务扩展,唯一的目标是在2017年将创意成功推向市场。

刘乃瑛介绍,此后,可口可乐每个月会对13个新点子进行相关的检测,观察它们是否得到了所需要的资源,是否正如期向明年、后年的目标迈进。而它们的负责人,则直接成为创新业务的推动者。

爱奇艺

用纪录片告诉你公司每天在忙什么

2017年夏天,一部《中国有嘻哈》的网络综艺,让爱奇艺再次在内容生产商的竞争中站稳脚跟。

“《中国有嘻哈》的团队源自《中国好声音》,成员几乎全部来自传统行业,他们对于互联网公司一开始不太适应。” 爱奇艺人力资源行政副总裁佟磊说。

PV(页面浏览量)是什么? UV(独立访客数)又是什么概念?这些新员工在入职后会有诸多疑问,他们对于游戏、电商、自制剧、工作室各个部门的职责也不清晰。更多的人选择沉默不语,不在会上发问。

于是,爱奇艺将各个业务条线的专业名词做成汇本,让跨行业的员工翻一下书页,就了解互联网公司的基本架构和流程。

还有职员会抱怨“为什么隔壁部门的XX员工白天不接我电话?”但其实,由于真人秀工作的特殊性,很多编导岗都在夜间工作。

为解决信息不对称问题,爱奇艺拍摄了自己所有业务单元的工作状态,集合成一部纪录片《爱奇艺的一天》——让员工们明了,技术测试团队一天的工作状态是什么样、内容部门一周工作如何完成,以此增加他们之间的理解和公司文化的包容度。

如今,《中国有嘻哈》团队的平均年龄只有28岁。佟磊认为,在培养未来的管理者时,传统的专业管理术语不出现为妙。爱奇艺将管理者的领导力称为“圈粉”能力——获得更多人的追随。高层或HR在和他们交流时,必须学习各个业务领域的知识,了解娱乐行业的潮流、二次元文化以及90后、95后的话语体系。

360

三种思路选拔未来领导者

在奇虎360集团高级副总裁、人力资源中心总裁廖清红看来,企业对未来领导者的培养模式,其实是具有行业属性的,大致可分为资源型、生产型、创新型三种。

以资源为中心:油田,石油开采、房地产等行业属于此类——资源在哪儿,组织就在哪儿;谁掌握资源,谁就是人才;掌握资源的人,可以拿到最大分配。

以研发生产流程为中心:华为、OPPO等以技术研发为导向的公司。矩阵式的组织架构,横向拉通流程的是管理人才,纵向深潜的是专业人才,一般以KPI文化为重点。

以领头羊为中心:这种模式主要以互联网企业为主,也有一些传统企业正在实践,如张小龙之于腾讯,“小微”之于海尔。一个产品对应一个人,有人则有项目,没人则无,领头羊吃大头。

“对于大部分公司来说,3年决定生死。”廖清红表示,在一个公司的前三年时间内,人才策略应该扮演事务型角色,因为公司的使命是“活下去”,有限的员工规模尚不需要组织化的设计。

但企业生命一般到了10年时,随着公司业务转型,再生能力受阻,人才策略应该考虑获取新的行业人才,为企业注入活力。

假如公司走过20年,就会出现员工懈怠等现象,这时候就需要进行组织文化、激励方式转型。于是,很多公司开始推行内部创业。但是他们往往按照老观点,去选拔综合素质更高的人才开辟疆土。

实际上,创新业务需要的不是“平衡”的人,而是具有“长板”、甚至拥有明显缺点的人才。

诺基亚之所以遭遇滑铁卢,是因为它当时的决策者,仍是做第一批做功能机出身的功勋大臣,无法洞悉技术前沿并作出正确决策。

华为今天的石墨烯业务前景广阔,但其实早在五六年前,他们就已经和英国的曼彻斯特大学实现了人才合作。

因此,人才战略必须在业务之前先行一步。廖清红说,“在此过程中,所对应的组织结构设计、文化氛围等需求都是不一样的。”

毕竟,就像当初韦尔奇告诉蒂奇的那句话——往前看,因为我们需要的是未来的领导者。

GE

从新员工到高管

组成不同级别学习小组

通用电气公司(GE)多年以来一直被奉为人才管理的楷模。

“全球第一CEO”杰克·韦尔奇(Jack Welch)曾为其建立了严密的人才梯队,成立了全球第一所企业大学——GE克劳顿学院,直到今天依然遵循着最初的原则,其新任CEO约翰·弗兰纳里(John Flannery)所经历的选拔和考察过程历经6年。

领导力大师、密歇根大学罗斯商学院教授诺埃尔·蒂奇(Noel M.Tichy)曾在韦尔奇时代担任GE首席学习官、克劳顿学院院长。8月29日,在《哈佛商业评论》中文版和FESCO联合举办的第三届“人才经济论坛”上,他回忆道——

“当我和韦尔奇一起工作时,他和我说的第一句话就是,你不要把我当做标杆,你要向前看,你培养的这些领导者们是要把我们的组织带向未来的。”

于是,蒂奇做的第一件事情,就是用行动学习代替案例教学——过去GE习惯聘请世界顶级的学者和专家,为员工进行商业案例教学,但蒂奇让他们组成小组,在相互支持下,解决实际工作项目中的难题,并实现领导能力的发展。

在蒂奇的领导下,GE从新员工到高管,都组成不同级别的行动学习小组。22岁的工程师,需要解决的是具体的工程业务、团队协作和流程管理上的问题。人到中年的业务领导则聚在一起探讨战略问题。

让领导者亲自担任讲师,也是蒂奇所坚持的观点,他将其归纳为著名的“可喻之义”——领导者的第一角色是老师,要把自己重要的观点和决断,变成可以传授的内容。每年韦尔奇坚持亲自执教至少40个小时,平均每个月一到两次。

GE前CEO杰夫·伊梅尔特(Jeff Immelt)也曾在GE分享自己的经历:

“如果你和我一样成为领袖,那么它将是你人生中最为紧张的一段历程。你能以最快的速度变革吗?你能接受多少人对你的反馈?你相信自我更新吗?你相信自我反思吗?”

蒂奇认为只有当“可喻之义”涵盖了三个部分时,才能培养出企业所需要的卓越领导者:

具体想法——这可以是“老师”问题的开头。我们应该如何进入这个市场?我们该如何达成我们的战略目标?如何在这个市场做得更加有创意?

价值观——要确保“想法”和企业“价值观”保持一致,分析它们是不是能够造成贡献、促进团队合作。

情感能量——“老师”传授想法、做一些Yes或No的决策时,要让员工感受到自己当下的情感。

蒂奇表示:“需要领导力的三类决策,分别是人、战略和危机。”如果企业没有找到、培养出对的人,一旦战略失焦、危机来袭,就会命悬一线。

栏目: 经营管理
标签: 可乐 饮料

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